文 | 高见观潮 文 | 高见观潮 10月10日，多家媒体从接近娃哈哈的消息人士处确认，宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集团提交辞呈，辞去公司董事长、法人代表及相关管理职务。该决定已完成内部审批流程，并获得董事会通过。这意味着，宗馥莉自2024年8月底接任董事长以来，其担任娃哈哈“掌门人”的任期为1年零14天，正式结束。 虽然官方并未公布辞职原因，但综合公开信息及企业治理背景可以看出，这一人事变动并非孤立事件。过去一年多时间内，围绕宗馥莉的多重法律争议、商标归属问题、改革节奏以及家族股权关系，持续成为外界关注焦点。 2024年，娃哈哈集团在其传统优势品类上实现较大增长，全国饮料销售收入同比上涨53%，刷新历史纪录。2025年一季度业绩延续增长态势，反映出宗馥莉任内企业整体经营表现稳健。然而，在组织内部，她所推动的一系列制度性调整——包括中高层人事轮岗、财务流程标准化、经销商结构优化等——在带来效率提升的同时，也引发一定范围内的内部阻力。 与此同时，家族相关事务亦开始影响公司运作。据财新、澎湃新闻等媒体报道，宗馥莉所主导的宏胜系高管严学峰，近期因个人问题被纪委立案调查。此外，由宗庆后其他子女发起的家族信托纠纷案件正在香港审理中，并已获得部分阶段性判决。该案件所涉信托金额达21亿美元，宗馥莉为案件被告一方。多个账户已被法院限制转账操作。 品牌层面，娃哈哈商标的使用权也成为关注焦点。根据内部流出的相关文件，自2026年销售年度起，娃哈哈部分公司拟更换品牌为“娃小宗”，原因系当前商标授权机制需要集团股东全体一致同意。目前，该商标由娃哈哈集团持有，而集团控股结构中，宗家并不占多数。 业内普遍认为，宗馥莉的辞职，是公司治理结构、家族财产安排及改革执行节奏之间多重矛盾交汇所致。在缺乏控股权和完整授权的背景下，企业内部改革易形成阻力。同时，商标授权与家族信托等事务的法律风险，也可能影响管理层的稳定性。 当前，娃哈哈集团是否将进一步职业经理人化、宏胜系是否将启动独立品牌运营，仍待进一步观察。 01：权力不稳，改革难落地 股权结构错配与治理失衡，宗馥莉“名义接班”难以转化为实质控制力。 宗馥莉在2024年8月接任娃哈哈集团董事长职务时，外界普遍视其为公司“创始人之女”正式掌舵的标志性节点。然而从企业实际治理结构来看，其掌权基础长期处于不稳定状态。根据公开工商资料，娃哈哈集团目前由三方持股：杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（国资背景）持股46%，为第一大股东；宗庆后家族持股29.4%；员工持股平台——杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会——持股24.6%。宗家并不具备控股地位。 宗馥莉的接班逻辑，更多来自于创始人宗庆后的生前授权与实际影响力延续。自2023年起，她已以副总经理身份参与集团重要决策，并在2024年全面接任管理岗位。尽管在名义上获得职位授权，但由于股东结构的多元化，其推行的部分重大改革和组织调整在执行过程中面临较大协调难度。 展开全文 娃哈哈集团的组织运作长期以创始人个人威望为纽带，依托“人治+信任机制”进行运行。宗庆后在世期间，通过个人权威在三方股东之间维持制衡。其逝世后，集团治理结构失去关键调和因素，内部结构性张力逐渐显现。宗馥莉在未获得多数控制权的前提下，主导推动公司治理流程标准化、高管轮岗机制、财务预算审批体系等改革，客观上削弱了传统“老体制”惯性，使部分核心利益群体产生不适。 此外，员工持股平台中部分历史股权尚未完成彻底工商变更，曾有离职员工针对2018年股权回购协议提出异议，这使得宗家在董事会层面的动议操作面临不确定性。在此背景下，宗馥莉即使担任公司最高职务，其改革所依赖的制度基础及董事会支持度仍然有限。 企事界管理有限公司执行董事李睿表示：在家族股权未形成绝对控制、主要股东结构未达成共识的情况下，由创始人家属单方面主导的战略调整易形成“结构性排异反应”，特别是当调整对象涉及渠道政策、财务机制与品牌使用权限时，治理体系的裂痕会被迅速放大。 02：改革太快，组织没跟上 改革节奏与系统性摩擦，制度升级未获充分缓冲，改革路径遭遇内外共振。 宗馥莉在任期间，着力推动娃哈哈内部管理体系的现代化，核心方向包括组织结构精简、管理流程标准化、绩效评估体系透明化及数字化运营平台搭建等。根据公开信息，自2024年初起，公司内部陆续实施包括高管轮岗制度、项目立项流程再造、财务审批机制重构及信息系统全面数字化在内的多项改革措施。 据接近娃哈哈的知情人士透露，该轮改革在执行层面节奏较快，多个关键调整措施在一年内并行推进，部分制度变动跨度大于组织惯性可承受范围，导致一线执行体系与中后台支持之间的“摩擦窗口期”被明显拉长。组织内部出现短期运行效率下降、部分职能交叉不清晰等现象，进一步引发了对改革动机及方向的争议。 与此同步展开的，是经销商体系的策略性重构。宗馥莉上任后，逐步收紧经销商资质标准，对回款率、市场覆盖率等指标提出更高要求，并清退部分历史合作年限较长但近年业绩表现不达标的合作方。虽然此举在一定程度上提升了渠道运营效率，但也触动了原有以“稳定性+人情绑定”为特征的经销网络。在区域市场层面，引发部分经销商非公开信函反馈与渠道舆情波动。 与此同时，改革节奏未能有效匹配娃哈哈内部管理文化的调整周期。资料显示，宗庆后时代的管理模式高度依赖非标准化流程与高强度人工审核，核心管理人与一线执行间形成强绑定。在缺乏过渡机制及授权结构重塑前提下，快速推行新制度导致部分管理层适应困难，并出现“阳奉阴违”等管理信号弱化现象。 外部环境亦在同期发生变化。2024年底以来，围绕宗馥莉个人的系列诉讼纠纷、商标授权问题及品牌战略调整开始频繁进入公众视野，部分媒体将企业正常调整与家族治理问题进行强关联性报道，对企业品牌形象与舆论场话语权造成一定冲击。 知名产业时评人彭德宇指出，在尚未完成充分组织信任构建、未建立完整制度执行闭环的情况下，同步启动多项结构性变革，往往容易在企业内部产生“系统级摩擦”，叠加股东结构不稳定、品牌授权纠纷等外部风险变量，最终造成改革执行边界难以控制。 03：品牌分裂，走向两张牌桌 品牌商标与资产控制权调整，宏胜系战略走向待明确，娃哈哈或迈向职业经理人化。 宗馥莉离任后，关于“娃哈哈”品牌与核心资产控制权的重组问题受到高度关注。根据国家知识产权局相关信息，“娃哈哈”系列商标当前归属主体为娃哈哈集团有限公司，而该集团为股东结构多元、由国资控股的实体。资料显示，2024年初，集团曾发起多达387件娃哈哈系列商标的转让申请，受让方为杭州娃哈哈食品有限公司，该公司由宗馥莉控股62.47%。但截至目前，该转让仍处于“申请收文”阶段，尚未完成实质转让与使用权落地。 由于集团商标在使用过程中需要全体股东一致同意方可授权，当前结构下的宗馥莉并未掌握品牌的独立运营权。在此背景下，娃哈哈集团内部开始筹划启用新品牌以规避授权纠纷。9月中旬流出的娃哈哈宏辉食品饮料有限公司内部文件显示，自2026年销售年度起，该公司拟全面更换品牌为“娃小宗”，以实现品牌运营路径独立化。 根据天眼查信息，2025年2月至5月，宏胜饮料集团陆续申请注册“娃小宗”“宗小哈”“娃小哈”等新品牌商标，覆盖饮品、包装、供应链等多个品类。部分区域公司已完成更名，如南阳娃哈哈昌盛饮料有限公司更名为南阳宏胜恒枫饮料有限公司，显示出宏胜系业务体系正逐步向品牌独立运营方向调整。 但从行业实践来看，品牌切换往往面临用户认知迁移周期长、渠道重建成本高、市场信任重塑难等挑战。此前红牛品牌争议引发的“战马”“东鹏特饮”等竞品机会窗口，即为品牌信任裂缝所带来的市场替代效应的典型案例。有食品饮料行业分析人士表示，娃哈哈长期积累的品牌资产具有极强的消费路径依赖，一旦主品牌运营权脱钩，将对原有全国性渠道体系形成实质影响。 另一方面，随着宗馥莉退出集团管理层，其控制的宏胜系未来是否将走向独立化运营成为市场关注重点。宏胜饮料集团目前由恒枫贸易有限公司（BVI）100%控股，法人代表祝丽丹为宗馥莉重要核心班底成员。从企业架构上看，宏胜系具备从生产、仓储到物流配送的完整能力，在娃哈哈现有产品体系中承担大量代工与供应链角色。若“娃小宗”品牌运营策略明确、渠道资源得以承接，宏胜未来或可尝试构建独立的饮料品牌矩阵。 针对娃哈哈集团本体而言，企业品牌战略定位专家吴玉兴指出，在控股结构稳定前提下，由董事会主导的职业经理人团队或将成为集团下一阶段治理重心。在品牌权属争议未彻底解决之前，维持基本运营与战略方向稳健将成为管理层优先目标。 结语：结构性分化未止，治理逻辑重建仍待观察 宗馥莉的离任为娃哈哈当前的改革阶段划上一个句号，但围绕品牌授权、家族股权、宏胜系战略独立化等问题的讨论仍在持续。在缺乏单一控股权主体的治理结构下，娃哈哈未来如何平衡各方股东利益、推进职业化治理转型、稳定品牌资产，并与市场保持产品和渠道上的持续竞争力，将成为其下一个发展阶段的关键命题。返回搜狐，查看更多

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文 | 公司研究室，作者 | 宋志平 竞争是市场经济的🔥灵魂。不少人误认为，要竞争就不可能合作，市场竞争就是“你死我🤗活”的丛林法则。 其实，竞争有好坏之分，良性、有序的竞🙄争是好竞争，而恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值，恶🤔性竞争毁灭价值。 2024年7月30日，中共中央政治局🤩会议指出，要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争；2024年🥳12月，中央经济工作会议进一步提出，综合整治“内卷式”竞争，🔥规范地方政府和企业行为；2025年《政府工作报告》也强调了综🤗合整治“内卷式”竞争。 “内卷式”竞争通常表现为片面追😊求低价格的过度同质化竞争，不仅会导致产品价格和企业利润下降，🌟还将影响上市公司的市值，进而影响资本市场以及上证指数等，所以🤔必须综合施治，化解重点产业结构性矛盾，促进产业健康发展和升级🤯。 传统“量本利”的失效与教训 价格是企业的生命❤️线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的🙄，企业只能适应。 但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶🥳性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩的情况下，企业之间常大😆打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。 😘 在买方市场中，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约💯。在这种形势下，企业再去增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而🙌会增加变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发❤️企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大地压缩了企业的利润👏空间，甚至导致亏损。 举个例子，卖20万辆汽车比卖10🥳万辆汽车的单位成本更低，表面上看也能获得更多的盈利。但在过剩😆经济背景下，生产10万辆汽车能卖得出去；生产20万辆汽车，就😍有10万辆卖不出去，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会🤩占用大量的流动资金。 不少企业在经济危机和过剩时期采取😀了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜😜，因为市场这时本来就在萎缩，企业放量销售完全是逆市场操作。理🙄智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上慎之又慎，用减产保😘价的方式渡过难关。 水泥行业的启示：限电保价 2😘011年下半年，由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江😁、江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施，这些😡企业中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局，希望不😆要拉闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟“因祸得福”，每吨🤔涨了100多元。虽然水泥产量少了一些，但是利润提高了许多。2🎉011年，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元，这😁种增长确实得益于限电。 这件事提醒我们：过去把竞争焦点🔥放在量上，价格不停地往下降，企业赚不到钱；现在减量了，企业反😢倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在供大🤗于求的情况下，想放量也放不了，因为这时的水泥产品价格弹性更是😉微乎其微。 通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价😂格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少🙄才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进⭐行产销平衡，以销定产，稳产保价。可以说，限电事件对水泥行业来🌟说既是一场市场教育，也是一场价格教育。 构建“价本利”⭐新模式 面对“量本利”的失效，我们创造性地提出一种全新🚀的盈利模式：价本利。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于🥳产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。 🤩它的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水😂平区间，使它不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本🤩。 “价本利”是从传统的“量本利”发展而来的，并不是对🎉“量本利”的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。 🙄 在供大于求的背景下，“价本利”重构合理的价格体系，不是🤯围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维😘护区域市场供需平衡。 “价本利”追求的是稳定价格，不滥⭐用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场😡、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。 （来源😂：《硬道理》，作者系中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展🚀研究会首席专家。）返回搜狐，查看更多