你有没有想过，家族企业里的继承权争斗，不一定是因为钱，甚至也😡不完全是人际关系的复杂，而是背后深深扎根的观念差异和家族文化😀的烙印？ 宗家这个闹剧，原本看似是一场利益的博弈，归根🎉结底却是一场传统思想与现代社会格格不入的悲剧。为什么？从一开🙄始，宗家人就默认了男丁为继承人的古老逻辑，甚至在今天，依然无🤯法打破这一观念的束缚。 看起来，杜建英生下了宗继昌，宗🚀家人似乎就认为她为家族立了大功。那时，宗继昌作为长房长孙的身😊份，似乎天然赋予了他继承家族事业的资格。这种文化渗透的深度，🙄直到今天仍然影响着每一个家庭成员的心态和选择。宗继昌受宠若惊😢，成了未来的顶梁柱。 宗馥莉的存在，却成了这一传统观念😍最鲜明的对立面。无论她的能力多强，贡献多大，单单因为她是女性😎，就从未被家族里的老一辈人正眼看待。无论她为家族付出了多少，🤯性别始终是她无法跨越的天堑。这种从小被设定的不被重视，会给任😡何人带来怎样的心理压力？宗馥莉的决绝行为，无不源自长期积压的😍愤怒和不公。 在我看来，宗家事件的一部分复杂性恰恰来源😅于家族里男丁当家的思维方式。宗继昌虽然没有做出什么显赫的成绩🙄，但宗家却依然视他为接班人，这种心态的转变，难道不让人感到反😘常吗？反倒是宗馥莉，一个实际有能力去接管家族事业的人，却始终🔥被排挤在外。她为何要做原料厂，为什么要与家族对立？我认为这不😁仅仅是为了争取一个名份，而是她已经厌倦了这种继承权只能属于男😜性的家族规则。 不久前，宗馥莉被传出赶走了宗泽后和宗蕊😘，甚至单干了娃哈哈原料厂。这个消息一出，家族内外无不震惊。许😍多舆论认为，宗馥莉的做法确实激烈，但这背后所蕴藏的，不是她的🙄心狠，而是她的无奈。所有这些做法，其实都反映了她对家族传统做😂法的强烈反抗。 再来看，宗家老爷子刚去世没多久，宗馥莉⭐原本掌管的重要业务岗位却被撤换，这背后是不是也能窥见家族内的😡势力斗争？根据公开报道，宗家内部的矛盾早已不是第一次爆发，宗🥳泽后和宗蕊的离开，也许并不单纯是宗馥莉的决定，而是他们自己选😴择离开，或者是受到其他家族成员的影响。 最关键的是，宗😜馥莉的反叛并非偶然。在她14岁时，宗家人就已经通过行为告诉她⭐：你永远是外人。如果换成是你，面对从小到大的冷眼和排斥，会有😎什么反应？家族企业的接班人问题，不仅关乎企业的更关乎每个人的🌟身份认同和家族的权力斗争。 这些年，关于继承权的讨论似😍乎永远停留在男性优先的阶段，社会上对女性接管家族企业的偏见，😊依旧存在。我查了下近些年来的数据，女性继承家族企业的成功案例😆相对较少，而且社会对女性领导者的评价标准普遍偏低。即使在今天👏，很多人依然认为，家族企业应该由男性来掌管，而女性则被视为过🤗渡性的存在，往往不能真正得到家族成员的支持和尊重。 也😅许，从表面上看，宗馥莉的反叛表现得过于决绝和冷酷，但我们不能❤️忽视她背后承受的压力。从一个女儿、一个家族成员的视角，她面对🥳的并不仅仅是企业的继承问题，还有深刻的性别歧视和家族传统观念🔥的抗争。这种不平等的家族文化，始终在逼迫她走向更为极端的选择😉。 究竟是哪个环节出了问题呢？当社会发展到今天，我们是😀不是还应该执着于家族事务必须传男丁的老思维？对家族企业的继承😢和传承，难道仅仅要依赖性别来区分吗？ 或许，宗家这出戏🙌给了我们一个深刻的反思：当传统与现代思想发生冲突时，究竟是谁👍该让步？返回搜狐，查看更多

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文 | 即时刘说 文 | 即时刘说 在Labub🙌u爆火时，它甚至被市场炒成了 “收藏品”，一位经济领域的大佬❤️和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个😍伪命题。大佬给出的理由很明确 ——Labubu 更偏向潮流消😀费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品😜该有的 “系统性稀缺性”，也缺乏足够的IP深度。 聊到🤩这个 “伪命题”，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 😴它现在似乎也面临着类似的 “认知疑问”。 目前即时零售😜平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同😎仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是😍，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面🤯上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备🤩可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500😆 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆😉、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至😡不足 20 家。 所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论😘：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 “伪命题”？ 传👍统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模🎉型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：😎 成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行👍性和盈利性； 一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力🥳，后续也要加强对品牌的打造； 较强的运营能力：总部需具😎备全流程支持系统和数字化运营工具； 一定的供应链能力：😁很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。 🙄 但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标： 😅 首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店🔥甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 “摸黑过河”； 🤗 其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪🚀购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台👏用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比🔥相对较少； 再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提😂供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、😉动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理； 最致命的是第四点😴：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自🤗建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致🤩商品质量参差不齐、同质化严重。 其实并非大多数闪电仓品🥳牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。 展开全文 😴 闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做⭐的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。🥳即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过⭐100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身🙄供应链的想法。 然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情💯况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种 😀“一套货盘打全国”的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。 😁 可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在🤔供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来🌟源之一。 面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身👏的问题，还是行业发展的阶段性问题？对此，市场存在两种不同观点👏： 有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并😡非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与🌟整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将🙌建立起真正的供应链和运营能力。 也有不少人和我持相同看🙄法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在😁平台流量红利中 “薅羊毛”，那么闪电仓加盟很可能只是一个 “🤔看起来很美” 的伪命题。因为它吸引了很多并非真正的创业者，而🤗是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑😁一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。 所以，我😁们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的🔥核心疑问： 1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌😘究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精❤️细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、😀平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极🔥高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓🙌品牌，那么加盟的 “品牌溢价” 究竟存在于哪里？ 5、😀闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加sku外，是否能找到真正😉的解锁钥匙？ 6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己😎的私域？ ...... 这些问题并不容易回答，但😉却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，🙌抑或只是资本助推下的又一波泡沫？答案可能要在未来两三年内才能💯真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更🤩加重要—— 尤其是对行业小白而言。 对此，你有什么高见⭐，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。返回搜狐，查看更多