暑期“三国杀”之后，阿里、美团、京东都在近期公布了最新财报，🔥由于外卖补贴费用激增导致的增收不增利，成为了三家财报的共同特🌟征。来到九月，伴随大量青少年重回校园和暑期消费换挡，外卖业务😜单量也在从峰值回归，另一方面，在最新财报发布会上，美团、阿里😴都表达了对外卖补贴的克制，京东则在7月推出自营品牌“七鲜小厨😂”后就再没有进行过进攻性的表态，9月9日市场监管总局也表示，👏要杜绝不正当竞争，抵制恶性补贴，推动行业规范有序发展。 🥳 那么，外卖行业本轮大战是否已经结束？回过头来，京东为什么要😜发起这轮外卖大战，阿里为何在后半场突然加力，美团又是如何奋力😉守住自家领土的？打来打去，各家争夺的到底又是什么？ 尔👏要战，便战 “尔要战，便战”，是2017年美团深入滴滴😁腹地掀起打车战时程维的回应。风水轮流转，2025年京东发起新👏的外卖抢位赛时，却成了美团的映照。无论是打车还是外卖，具有网🥳络效应的行业市场份额都会受到“721定律”的影响，无论是第一🎉第二位置的调换，还是有企业从10%的水下冲杀出来抢夺第二的位😆置，都意味着巨大的市场空间轮换，所以只要一方开战，其他各方就🌟一定要迎战。 只不过外卖市场已经很大程度上是存量市场，🚀虽然借助低价补贴可以在短期增加用户的下单频次、激发囤货需求，🤔但是长期来看消费频次是有上限的，对于用户来说，一天三顿主餐外😎卖是天然极限，所以餐饮外卖战更多是存量蛋糕的重新划分。 🤗 今年4月，市场流传出一段京东2023年的会议视频，刘强东说🙌，京东外卖赚的净利润永远不允许超过5%。站在群众阵营，攻击头😀部平台垄断高利润，在十几年前京东跟苏宁大战的时候便使用过，不😡过区别是2012年时苏宁、国美的大家电业务毛利一度超过20%🔥，而现在的外卖行业似乎并不是什么赚钱的生意，摩根大通《Glo😜bal Online Takeaway（2024）》显示，全😘球外卖行业净利润率算数平均值为2.2%，美团2024年也仅有👏2.8%，远低于刘强东提出的5%的目标。 可见，在外卖⭐本身不太赚钱的背景下，各家依旧砸钱挺进外卖市场，更多是因为相😀对其他消费需求，餐饮外卖属于高频需求，各家都希望把外卖作为流🎉量入口为其他业务引流，而高频打低频的引流操作之所以能够成立，🤔是因为用户对平台的忠诚度正在均质化。 餐饮外卖最后的供😂货方是餐饮商铺，这导致除了餐品品质外，平台对产品创新空间的可🤗控度较低，而在配送服务环节，核心差异也只有配送速度，在各家都😡在持续招募外卖骑手，试图把配送时间拉近30分钟决赛圈后，整个😆外卖市场无论是产品还是服务，都是差异化很低的标品——提供的功😆能价值相近，并且很难在情绪价值上做差异化。 当产品和服😎务存在显著差异化时，人们会倾向于选择品牌降低选择成本，而均质😁化之后，消费者将不再愿意为品牌付出溢价，无印良品CEO金井政💯明说，只有不知道自己想要什么的人才会去追逐品牌，在基础品牌信🎉任基础上，用户不再关心在哪个平台买，而是更容易在停留时间更多❤️的高频应用平台上下单，并且服务趋同下用户会更关注成本，这也为🥳价格补贴留下了空间。 以外卖市场为突破口，各家正在竞争😡的其实是线下人与物进行价值交换的即时入口，虽然单个产品的需求😍频率可能不高，但是综合考虑多种商品后，如果平台能够成为人们日😘常消费的落地页，就意味着巨大的空间，这种模式已经被小米线下店😆的多品类带动高频次消费验证过，对于即时零售来说，就是横跨消费🤔电子、餐饮、零食，甚至家居家电等多品类的商品池，北京大学光华🙌管理学院的调研测算显示，淘宝闪购每1元的消费券，就能够带动消😂费者6.76元的额外消费。 展开全文 即时零售核😉心主打“全”和“快”，满足用户日常购物的即得性需求，为平台填😆补上了楼下夫妻小店这块最后的市场拼图。即时零售市场规模正处于😢快速增长中，容得下更多玩家入场，目前正处于卡位赛阶段，此时正👍是争取“721”中老大和老二的关键时间节点，各家都在加紧投入😡，7月淘宝加大补贴后，美团内部也将作战口号改成了“战一夏，定😀乾坤”。 美团、京东、阿里的“核心”是什么？ 2🚀017年王兴接受《财经》采访时说，太多人关注边界，而不关注核😡心。万物没有简单的边界，我不认为要给自己设限，只要核心是清晰🙄的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝🤯试各种业务。总的看，美团的业务是从需求端出发的，通过配送能力💯触角，美团将无数个家庭串联起来，不过不同于拼多多借助线上寻找🤩流量共性需求来规模化下单，美团是在线下差异化地满足用户的需求🌟，难以形成标准的规模效应，而对于美团这种以独立区域为单位的大⭐流量的生意，就是要做广度，让自己的业务尽量渗入到用户的生活场😜景中，尽可能增加和用户的触点来实现商业化。 2025年🥳3月，美团内部开了一场总监级别以上的沟通会，会上王兴表示，作🔥为美团CEO的第二个十年，将更多的关注食杂零售、国际化和科技🥳三个新方向。从扩大广度的视角来看，美团的增长空间将来自“全球😁化+全品类”，并且因为配送能力是可以复用的，订单密度对于降低😡配送成本还具有规模效应，因此从餐饮外卖转向更多品类的闪送业务🤯将是美团在国内市场的重要方向。2021年9月，美团便把“食物😁+平台”战略升级为“零售+科技”，王兴在董事局报告里说，“零👏售行业的终局是万物到家”。 跟美团不同，京东的业务出发🙄点更多是从供应端，618前夕，京东举行媒体见面会，刘强东在会🤔上表示，京东集团的所有业务，只围绕着供应链展开，跟供应链无关💯的从来不碰。包括今天做的外卖也是为了服务于生鲜供应链。 😢 以供应链为起点的业务，天然就要求企业把模式做深、做重，先搭😀建基础设施，然后再让业务上跑道，所以虽然京东今年发起快递战时😢声势浩大，但是从业务模式的搭建来说，京东却可能是时间线拉的最😢长的。 7月20日，京东推出自营外卖品牌“七鲜小厨”，🤗并启动“菜品合伙人计划”，“七鲜小厨”的食材将由京东供应链提😘供，“菜品合伙人”则是专注于菜品研发，最后由“七鲜小厨”制作😂成品质可控的菜品进行售卖，销售利润按比例分成。按照计划，京东😡计划3年内建设10000家七鲜小厨。京东集团首席执行官许冉在😴财报电话会上表示，外卖和即时零售是公司的重要战略方向，目标是😉建立一个可持续五年、十年甚至二十年的商业模式，而非追求短期成😡绩。其差异化在于“品质外卖”模式，未来将逐步释放价值。 😁 所以，京东更多地是在往餐饮上游攀爬，通过联营的方式把握“好🙄”和“省”，在把握品质的同时也为商家供应食材，某种程度类似于😂餐饮业上游的“蜜雪冰城”，输出可控的品质食材和数字化管理方式😜，赚的还是B端的钱，而外卖业务是在给自己的餐饮供应链业务找了😜一个大客户，同时也从内部解构美团闪送对京东电商业务的挑战，把😅战场拉到对方的核心腹地。 阿里是本轮外卖大战中反差最大👏的，4、5月份京东和美团打的高潮迭起的时候，阿里作为三家现金😉流家底最厚的一方，反倒是没有高调参战，而随着618和暑期的到😊来，阿里连续做了下面几个连贯的动作： 618结束之后，🤗阿里集团宣布，饿了么、飞猪合并进入阿里中国电商事业群； 7😊月2日，淘宝闪购补贴加码，宣布启动500亿补贴计划，在未来1🌟2个月直接补贴消费者和商户； 8月，淘宝上线了一个免费的大😜会员体系，根据用户的行为数据，给用户推送差异化的电商、外卖、😅旅游权益，希望培养用户的跨场景消费习惯，打造大消费体系； 😅9月9日，天猫上线“即时购”业务，支持品牌官方旗舰店商品小时😅级送达； 9月10日，高德地图上线新功能“高德扫街榜”，涵🎉盖必吃美食、必去景点、必住酒店等多种业态，同时启动“烟火好店😂支持计划”，通过发放超10亿补贴等措施，鼓励用户到店消费。 😅 阿里的核心依旧是电商，是高频带低频最直接的受益方，加入😘外卖大战，既是进攻也是防守，防守是守护电商基本盘，防止再犯轻😅视拼多多的错误。进攻则是做大消费场景，把淘宝、天猫、飞猪、饿😘了么全放进来，随着“高德扫街榜”的推出，未来高德也有望被并进😘来，全面覆盖吃喝玩乐、衣食住行等生活场景，通过外卖高频打低频🎉，打造“商品+服务”两手抓模式。对于三方提供的标品难有差异化🥳的问题，如果京东的解决方案是做深，那么阿里就是做广，多品类联😆动满足用户“懒”的需求。 骑手、补贴、品类，半年打了三🔥场仗 阿里、美团、京东三家基于自身核心和战略，最近半年😡，主要打了三场仗： （1）骑手之战 支付、数字化👏、地图、配送等外卖基础设施的完善，让外卖在中高线城市已经达到😆了较高的饱和度，也推动了外卖从局部网络效应向全局网络效应融合😉，这个过程中，各家差异化的资源主要在配送端，因此各家都在招募😘骑手上发力，并且只要运力跟得上打全局赛比打局域赛效率更高，所😁以我们看到这次外卖大战不像美团和饿了么当时在城市壕战，而是基🙄于奶茶等低价标品打全国战。 （2）补贴之战 如果😎单从外卖市场来看，市场已经处于相对饱和的状态，在用户对平台偏🌟好均质化以及存量蛋糕的重新划分之下，其实可以避免正面竞争带来🔥的损耗，智猪困境中先消耗大猪的体能，再择机而动，“敌进我退，🥳敌疲我打”是占优选项。 但是本次大战更大的战场即时零售😂市场正处于快速增长的卡位阶段，头把交椅的网络效应还没形成，各😀家都在跑马圈地，因此需要借助补贴来培养用户习惯，集中火力正面👏迎战。对于美团、京东、阿里来说，美团和京东在双方腹地的相互渗🤯透由来已久，因此也是上半年最先开战、战况最激烈的两方，而阿里🌟目前重心依旧在涵盖“产品+服务”的大消费生态，对于闪购布局的🥳急迫性没有那么强，所以绕开前期激战，能够后起发力，核心是为了🤩获取更多外卖市场的流量，来为自己大消费生态的其他业务倒流。 🌟 可以预见，在线上零售已经步入红海之后，未来线下零售市场🤔可能再次成为各家争夺的主要方向，并且主战场将会向即时零售转移😊。但美团作为外卖市场的老大可能会相对克制，王兴看中无限游戏，👏不追求短期取胜，而是希望一直在牌桌上，美团的现金流也不支持短🚀期激战。京东在实现高调入局、完成用户品牌认知、与关键商家建立🤗联系三步走之后，也会更多转向七鲜小厨的供应链建设，并且财报数❤️据也会限制补贴规模。而阿里作为现金流最厚，线上线下业务协同性😡最强并且收益转化链条最短的一方，会持续打出新牌。 （3👍）品类之战 从“即食零售”到“即时零售”，是用可复用的😀配送能力将用户与产品进行链接，搭建线下从“人找货”到“货找人👏”的销售网络。对于日用品、生鲜食材、低价商品来说，之前很多企😁业做生鲜业务的时候需要搭建前置仓，但是成本投入较高，即时零售😜则某种程度上是将线下的各种店铺变成了平台企业的前置仓，中小非🙄品牌店对于线上倒流的依赖性更强，参与积极性和参与空间会更大，😀推动电商和楼下夫妻店、路边小店从竞争走向合作关系，从而提升整🤔体供应链的配置效率。 对于差异化程度和单价都较高的商品🤔来说，即时零售未来品类也会分化，衣食住行高频的核心品类会成为😂重点，平台对于各品类下核心商家的竞争也会加强。“衣”的角度，🤩线下门店会成为“体验店+仓库”，线上的“网购+退货”有望被复😀制到线下；“食”的产业链有望继续做深，京东深度自营或联营存在😍机会；“住”以酒旅为主，跟即时零售更多是业务协同，可以观察阿🤯里飞猪并入电商事业群后大消费场景的搭建，同时6月18日京东也🔥宣布正式进军酒旅市场，长远来看，京东想成为整个消费服务生态的🤗供应链平台。同时，家具、家电等标准化产品的即时销售规模也存在🌟可观机会；“行”的最后3公里可能被重塑，之前购买的出行可能会😜被闪购反向满足。随着即时零售业务的持续推进，滴滴、携程等更多🤩平台可能都会被卷进来，线下零售生态有望反向影响线上，迎来一次🤯大的重构。 即时零售消灭购买行为 即时零售的品类🌟对标的是大SKU的综合商超，但是购物体验的终局则是随用随取的😴自家冰箱货柜，即在需求满足的过程中让工具隐形化，让用户的需求😢直接获得满足。 餐饮外卖是需求主导，需要了再去搜索，但😢是即时零售是把各种商品都摆在货架上，把场景天赋点满，随着配送😡时间的缩短，满足用户即用即拿、即刻满足的需求，实现线下的从人🤯找货到货找人。 这个体验需要关注几个方面： 一是😉对于用户消费数据的收集和理解，用户的购买行为是有规律的，特别🤗是对于卫生纸、粮油等高频消耗品来说，这也是目前5公里生鲜配送⭐的主要产品。在保证数据可控安全的情况下，平台企业要对用户进行❤️基本的画像，并且基于用户画像预判用户对于日常产品的需求频率。🤔比如，近几年双十一启动的日期越来越早，一方面是为了做大营业额😍，另一方面也是为了让物流配送提前动起来，留出全国货运时间，很😆多双十一的订单、包括家电等大件，在订单激增的情况下仍能够实现🤗当日达、甚至小时达，就是因为平台基于大数据分析，能够预判某个😀小区在618、双十一期间可能会有这个产品的需求，所以在用户下🤗单之前物流已经提前动了起来，将相关产品提前配送到了用户侧。 😎 不断修正预判与实际需求的偏差，是大数据在即时配送中的重❤️要价值。 企业将产品备好之后，第二步便是用户下单，随着🎉AI发展，智能体除了信息交换之外，未来还将帮助用户完成产品购😘买等价值交换，例如当冰箱检测到家里的鸡蛋快吃完的时候，智能家🚀居系统便在内部将信息反馈给智能体，获得用户授权的智能体便可直🤗接帮用户进行下单，不过为了保证数据安全，智能体的运转更可能是😀基于端侧运算，作为用户的数字分身，完成和平台的链接和交易。 😊 产品下单后，最后便是配送环节，目前配送依旧主要依靠骑手😊，这也是目前各家主要竞争的核心资产，虽然骑手数量很大，但是目😡前也已经处于存量争夺战，4月份刘强东请京东骑手吃火锅，也在席🎉间表达了希望美团和饿了么骑手加入。对于未来，基于无人车、无人🤩机的无人配送是大方向，但是这将是个相对长期的过程，主要在于基🔥建的投入和搭建，一方面是从商家到用户端的智能驾驶技术的全域渗🙄透，另一方面则是用户小区、用户楼层配送，涉及如何解决可能的攀😀爬问题，如何完成自动投递，如何确定产品完成签收等多个环节，未😅来快递配送的丰巢模式、包括美团的小区快递柜，可能会进一步打散❤️到单元楼、甚至家门口，这也是需要数据打通、用户教育和终端设备🙌搭建。 这个夏天，虽然阿里、美团、京东都一头扎进了外卖😍大战，但这只是即时零售市场开幕的序章，线上流量的消费持续接近👍顶部阈值，各家平台再次把目光投向了线下，而AI智能体、大数据😴分析以及机器配送等新应用的突破，让线下信息和价值流转的效率大🙄幅提升，有望复制出一个体验感更高的、增强现实的线下消费环境。🎉 而阿里最新推出的“高德扫街榜”，可能是即时零售外，线❤️下消费新模式的又一次试触。高德地图本身作为基础设施，天然沉淀😎了大量的用户偏好数据，某种程度来说，高德做“高德扫街榜”有些🎉又当运动员又当裁判员的味道。目前看到高德的口径是其CEO郭宁🙄宣表示，“高德扫街榜永不商业化“，一定程度上将数据和收益做了🥳一个切割。但对于未来，更值得关注的是“高德扫街榜”的下一个形👍态，或者说其作为数据底座，在到店业务下可能生长出来的新模式。⭐ 一个可能方向是基于“高德数据+AR设备”的融合打造出😴一个新的线下零售搜索引擎，成为线下流量的入口来链接用户和商家😘。可以想象一个场景，当用户带上AR眼镜，来到一家餐馆，它的菜🤩单、主打菜品、用户点评、促销活动，包括跟隔壁店家的对比都出现🙌在眼前，如果来到一家服装店，当季主打款、试穿效果图，甚至推荐😅搭配的鞋子、挂件店铺都会展示出来，不但能够实现线下消费对电商💯环境的复刻，而且还提供了行动动线和更好的体验，促进用户直接完😘成消费闭环。如果1999年是中国电商元年，那么，此刻我们可能😴再次站到了技术和流量倒灌线下的“新的1999零售元年”。（本🥳文首发于Barron's巴伦中文网，作者｜车铭德，编辑｜蔡鹏🙄程） 更多对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独😴家洞察，欢迎访问返回搜狐，查看更多

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文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连🤗万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😡限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞❤️机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台😊。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施😁已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😍执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😜纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🥳标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，😁同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家👍公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如💯此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😊林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😜的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😡88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借💯了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走😘50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人😊，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼🌟时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在😍大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪😍潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🔥%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000😅块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😍事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤩长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🙌 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州😉当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🔥，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🙌变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 😡 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林🎉在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完🤯善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使😆他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流😡不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂😀，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的🤯支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从😊那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与😍万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时👏，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😆更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤗物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了😎万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😜代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🤩和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步🔥在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了🥳十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到😉2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😉西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传👍奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😀09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😢2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2🤗550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，😎万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😁已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😎，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，😢万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达🙌集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历🙄史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让🤯首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，🎉王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77🎉家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收😉购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👍 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场🙌易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，🤗万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一🥳个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈🎉抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更❤️是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动😆退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😴归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😉商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76🥳港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的😉王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购👏了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😊锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机😁；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠💯加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什💯么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风🥳也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😂字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🎉永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🔥其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达🌟商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母🤩公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很🤔亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营🤩收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82❤️.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但🔥这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😜15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201👍4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年🙄销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，😉在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201🙌5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业😀务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2😆014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🙌太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 🚀 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商😆业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20❤️13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万🙌达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%🤩上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持👍在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健❤️林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业❤️首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09👏%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两🔥次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😂3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是🤯想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前⭐，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😊80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上👍胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上🙄，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱😂咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，😉还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌🚀桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错😊，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 😁 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业🤗帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。🎉那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，👍截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😎超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间😎，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值😉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%⭐股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概👏是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广🎉场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖👏掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二🚀线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😜8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😍 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示😅，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、👍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 😜 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 🤔 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力😡。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🌟业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😎重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额😎突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，💯县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，😴其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规😎模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😴金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回😴报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时👏，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😆忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的😀背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金🤗收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，🙄全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资👏产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达😡广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言🤗，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😁分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🤔成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运😂营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁🤗。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的🤯万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😉未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一😘步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐🙄，查看更多