最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年🤗的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进😡的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家😘中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设😜岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至🤔职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精🥳简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险😍行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从😎“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型🌟的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主👏力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，😡现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司😂合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202😎0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下🔥家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《🤯2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 🤔176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7😍.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30😘.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8🤩 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 🙌 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资😴本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不🤔足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等❤️ 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +🔥 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以🚀上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈🤯，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”👍 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1😀1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5👏-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才🤔 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3😂 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人😂寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 🙌5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡🙌霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一😅正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3😍%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位🤯高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，😆年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。😴 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度🔥至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 🙄5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年🙌龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减😀少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政😅型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技⭐官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦😆身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 😢2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，😜这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监👍管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 🔥偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 😆“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任😢的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影🥳响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小🤗险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家❤️被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人😡设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露😘，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同🥳时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题😊，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。👏 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管😂要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时😜公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管💯的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”⭐。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的😘 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比😜例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -😡 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30🙄0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500😘 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上🔥办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了❤️一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成⭐本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让😉理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精⭐简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下🎉降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部🤩分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘😜旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业🎉绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 🤩 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角🤯色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流😁程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😘 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就🙌是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保💯资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核💯保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现🤗在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’🌟，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平👏安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。😊通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率😆提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公🤯司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“😁以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下🤔的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动😢等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个🙄险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去🎉 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后🙌，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险❤️总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自😎然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简😉架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”🚀 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景🤗下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模😎式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为😴止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生😁态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人😊核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公😘司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合🤗规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘🌟等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬👍悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与😘当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，😊把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅⭐ 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包😘也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 🤩200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”⭐。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了😡 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 🤔2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换🤗服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低🙄于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企🤩抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公🔥司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小🥳险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，💯为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 😘3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “👍共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点😅的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，😁对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C🤯FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如😍哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 🔥 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会😎浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，😍避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模🌟式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司🌟有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现😜在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管😘理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -⭐ 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标😅准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自🙌动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过🌟 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，😜耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部😎门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终😢审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，😅自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，🌟公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%😁。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后🙄 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍🤗网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员😂、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在🎉进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务❤️重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦🥳中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚🎉焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3😂0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 ❤️这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售🤯后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2🌟025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 😜中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留😡 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医🙌疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 😉120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买😜的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的😘成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程🥳智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度😅应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智😘能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的🤗健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推🔥荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，⭐核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更🤩显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动👍识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件🌟实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 😍1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 😉20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该🎉险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降😢低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达🤗 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂🔥变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保🚀”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年⭐通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远🚀低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作🤩” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，🔥银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品🙌培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保🤩渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视💯，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿❤️银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “🌟资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细🎉算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，🚀2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固😜收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过😴拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利🙄差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本😁。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20🎉20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长😴期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交👏费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期🥳现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不😴是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或💯许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小🤔时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的🙄综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”😆，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未🤩来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 🎉用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的😀业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的😊是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户😁、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期🔥讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简😎’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造😘价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本😀文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多👏对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问😂返回搜狐，查看更多

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文 | 潮汐商业评论 文 | 潮汐商业评论 纽约😡时代广场的霓虹灯下，出差的大厂员工Mark正在和当地同事们安🙄利着手里的生椰拿铁。 在他身边，金发碧眼的Stacy手😊握小蓝杯感叹："是哪个天才想出来把椰奶放进冰咖啡里的，而且还😘只要1.99美元。我要从此和Dunkin说拜拜了！“这个看似😘平常的消费场景，正在全球各地不断重现——从曼哈顿到墨尔本，从😀雅加达到伦敦，中国茶饮品牌正以惊人的速度冲出国门，“血洗”着😍全球现制饮品市场。 01 从东南亚到欧美，一杯奶茶的东🙌学西渐 如果你在最近两年出国旅游或工作，一定也会发现，🙄在海外买到一杯奶茶或中式咖啡越来越容易了。可以说，在国内外卖🌟大战竞争愈演愈烈的同时，中国茶咖出海也同步进入了新一轮加速期🤔。各品牌正以差异化策略攻占全球市场。 这个夏天，瑞幸在🤩纽约连开了两家快取店，1.99美元的定价让更是让咖啡不离手的😁金融男们大呼“真香”。这种贴身肉搏的姿态，无疑是瑞幸对一街之😀隔星巴克的高调“宣战”。 自2023年踏出海外第一步以❤️来，瑞幸已在新加坡和马来西亚开设了数十家分店。登陆纽约，则标🙄志着瑞幸的全球化战略已从熟悉的亚洲文化圈迈向了更为成熟和竞争😍激烈的西方市场。纽约新店“00002”的编号足以彰显着瑞幸“😡熹妃回宫”的野心。“颤抖吧华尔街，你的强又回来了！” 🔥海的那一边，雪王也突破了东方明珠“防御塔”，在东南亚一路高歌🤩猛进。截至2025年6月，蜜雪冰城全球门店数已突破5.3万家👏，成为东南亚市场不可忽视的力量。越南15k（约合人民币4.5🤗元）一杯的柠檬水虽然比路边摊贵，却能做到干净又卫生，价格和国🎉内差不多。据2025年中报显示，蜜雪冰城在海外开设了4733😍家门店，其中印尼和越南是重点市场。且目前仍有91%的门店位于😘国内市场，蜜雪冰城的海外拓展似乎还有着无限可能 和蜜雪😆冰城在国内市场分庭抗礼的霸王茶姬，则凭借着中式茶饮定位在海外😁异军突起。截至2025年6月，其海外门店总数达到208家，单😍季度净增43家，覆盖马来西亚、新加坡、印度尼西亚、泰国及美国💯市场。本季度海外GMV同比增长77.4%，斩获2.35亿元营😴收。霸王茶姬在不同市场采取差异化定价策略，在马来西亚，一杯伯🙌牙绝弦的价格约23.4元人民币；美国的定价则约41元人民币。😊 贡茶作为早期出海代表，已在全球多个市场建立稳固地位；🤩喜茶在北美市场扩张迅猛，截至2025年8月，其在海外市场已开🚀设超过115家门店；奈雪的茶在海外市场也表现亮眼。 在🎉全球市场中，与中国拥有相近茶文化的东南亚市场是出海首选地。如🌟蜜雪冰城在印尼拥有2667家门店，在越南拥有1304家门店，👏已成为越南最大的现制饮品品牌。霸王茶姬在马来西亚开设178家😅门店，占据其海外门店总量的85.6%。 艾媒咨询预计，🚀2023年到2028年，东南亚的现制饮品年复合增长率高达19😅.8%，远高于全球平均水平7.2%。 2024年后，更😘多茶饮品牌盯上了欧美地区。喜茶进军法国、霸王茶姬进入美国、茶💯百道进入西班牙、茉莉奶白进军英国。虽然欧美地区文化、消费习惯🤔与我们差异更大，但拥有着广阔的潜在市场。从瑞幸登陆纽约，到霸💯王茶姬抢滩洛杉矶。中国茶饮品牌已经做好了进军西方成熟市场的准😡备，它们的目标将会是星辰大海。 展开全文 02 😘海的那边，茶饮激战依然正酣 从最新财报数据来看，中国茶🙄饮品牌的出海称得上初见成效。如瑞幸咖啡截至2025年第二季度❤️末，海外门店总数已达到89家，蜜雪同期全球门店数增至53,0😆14家，并已在多个海外国家建立仓储系统；霸王茶姬2025年第🙄二季度海外门店的GMV达到2.35亿元，同比增长77.4%。🌟 但花团锦簇的背后，茶饮品牌们似乎又是在一个更大的市场⭐上进行着同国内市场一样激烈的血战。 如高调在纽约开店的😅瑞幸，在经历了初期的0.99刀咖啡和使用优惠券的1.99刀咖😅啡后，并没有将“价格战”坚持到底。店内美式咖啡定价在3至5美🤩元，生椰拿铁等产品价格多在6.5美元/杯左右。初来乍到，瑞幸😢不敢狠狠砸钱，可能是由于其在美国本土面临的较高门店成本与人力😘成本，以及在当地尚未搭建成功的稳定供应链。 根据商业地⭐产服务及投资公司CBRE发布的《2025年第一季度曼哈顿零售🥳租金报告》，曼哈顿核心商圈的平均租金高达每平方英尺659美元😢/年，在全球范围内处于顶尖水平。但在促销期过后，与星巴克价格🎉相当甚至更贵的咖啡还能唤起消费者的热情吗？ 与瑞幸相反❤️的，是在东南亚将价格战进行到底的蜜雪冰城，更具竞争力的价格当🙌然可以吸引更多客户，但也会对加盟商的利润空间造成挤压。在20😀23年，越南的一些加盟商就曾经通过拉横幅的方式抗议蜜雪冰城的😘定价策略。 面对成本，无论是精打细算还是放血补贴，左右🔥都体现了中国品牌对海外市场运营复杂性的预估不足，毕竟出海不是😍将中国模式复制粘贴到全世界。 在供应链环节，茶饮品牌同😡样面临着来自不同市场的挑战。在不同市场，原料准入标准就差异巨🌟大，比如欧盟对茶叶农残检测指标高达480项，远超国内标准；在🙄东南亚地区的塑料包装禁令和含糖量分级制度则直接推高了合规成本🥳。 不同消费市场的口味差异化需求进一步加剧供应链复杂度😁，欧美市场追求有机健康，东南亚偏好浓郁甜口，穆斯林国家还有清😜真认证等特定要求。 更棘手的是，传统茶饮的一款新品从研💯发到上市往往需要3-6个月，涉及原料采购、口感测试、合规检测💯等多重环节。虽然数字化工具和成熟供应链体系已将流程缩短一半，💯但跨国冷链物流、本地化生产等环节仍面临效率与成本的双重压力。🤩这些供应链难题直接制约着产品迭代速度和市场响应能力，成为中国🥳茶饮品牌出海必须攻克的关键壁垒。 此外，中国茶饮品牌还😆面临着本土巨头的激烈竞争。 在东南亚市场，有印尼的Ko😍pi Kenangan等本土咖啡品牌；在欧美市场，则要直面星😘巴克、Dunkin等国际巨头的正面硬刚；甚至在很多茶饮巨头尚😀未涉足的市场，已经有了当地华人老板自己开的独立奶茶店。这些挑😀战都需要中国品牌拿出更加精细化的运营策略和更加本地化的产品服😢务。 以日本市场为例，虽然媒体们会将麻辣烫、珍珠奶茶奉😁为年轻人追捧的新消费潮流，但真正能让普通消费者长期复购的，依🎉然是拿铁和美式。 中国茶饮有那么多丰富的口味、动人的故🤯事，完全可以结合海外市场消费习惯，拓宽中国茶饮品牌和各国文化😆的融合，达成渐进式影响和消费习惯孵化。 03 本地化策👏略与未来发展：从“出海”到“本地化生存”的深度转型 中😅国茶饮品牌要真正赢得全球市场，就必须超越简单复制国内模式的思😂维，实现从“出海”到“本地化”的转变，重构一个新的茶饮市场，😂而非从海外竞争对手手中抢份额。这种转变涉及产品、供应链、运营😢等多个维度。 口味的本地化，就是品牌们的第一个突破口。🚀比如，喜茶就曾以加州的日落风光为灵感，在比佛利山庄店推出“加😁州落日”限定款。在该店开业当天，这款产品售出约2000杯。结🤗合东南亚人普遍嗜甜的口味特点，蜜雪冰城推出了加重甜度的冷饮产👍品和香茅、凤梨等当地人喜欢的重口味水果茶。霸王茶姬根据口味调😡研成果，在马来西亚推出了谷香焙茶，成为东南亚市场的现象级爆款❤️。 供应链则是有效降低出海成本的核心。为了能保障长期、🤗稳定的原材料供应，品牌们也是各显其能。如蜜雪冰城已经在4个海🔥外国家建立了仓储系统，还在今年和巴西签订了40亿元咖啡豆等农😢产品的意向采购订单，为进军美洲市场做准备；霸王茶姬则是计划将😉IPO募集资金的12%（约3.95亿港元）用于搭建国际供应链🤔平台，以支持海外业务的快速扩张。瑞幸的供应链也在逐步完善，其😢咖啡豆来源覆盖了埃塞俄比亚、巴拿马、哥伦比亚、中国云南等产区🤩。 有了好产品，中国茶饮还要在市场营销的舒适区中卷出新🎉花样。比如瑞幸在纽约的快取店分别位于在百老汇和第六大道，前者🎉是遍布国际游客和留学生的联合广场与纽约大学交汇处，后者是靠近👏星巴克的CBD街区。双店布局的策略让瑞幸既能够依靠自己的知名😡度保证盈利能力，提升在当地市场影响力，又能迅速对标竞品和消费❤️者反馈迅速调整配方，融入当地市场。 在线上，瑞幸也在I😘nstagram、TikTok、X等美国主流社交媒体上保持高😘频度内容更新，并发起#luckinnyc等话题挑战鼓励用户互😍动。它还邀请美食和生活方式领域博主进行探店合作，通过网红营销😡扩大影响力。这种全方位的数字化营销策略帮助瑞幸在短时间内建立😍了品牌知名度。从用户反馈来看，消费者普遍称赞其方便快捷、价格🙄实惠，也认可这种全数字化的线上消费体验。 霸王茶姬、喜👏茶还注重通过文化共鸣拉近与海外消费者的距离，打造东方快闪茶室🙌、推出大英博物馆联名产品，成为了它们出圈的秘密武器。 🤩从“卖产品”到“卖文化”、“卖体验”，中国茶饮品牌正在全球市🙌场探索新的发展路径。正如慢茶创始人叶冠昭所说：“海外市场确实😢有很大的发展空间，但出海一定要良性，做品牌、做产品、做系统。😂抱着捡漏的心态是无法长久的。”想要在全球扩张与本地化深耕之间😍找到平衡点，品牌需要兼具全球视野和本地智慧，能够灵活调整策略😂应对各种挑战。随着更多中国茶饮品牌走向世界，这场"世界茶饮战🎉争"的结局将会如何，让我们拭目以待。 正如Mark所说🤯：“原本我以为开在海外的中国奶茶店和咖啡馆就是‘留学生限定’🙌，但我真的看到了不少喝中国奶茶和咖啡的老外。” 10年🙄前，茶饮品牌们在国内市场已经塑造了规模巨大且稳定的一批新式茶👍饮消费群体。10年后，海阔天空，它们或许还能重塑整个世界对咖🥳啡与茶的定义。返回搜狐，查看更多