最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年🙄的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进😡的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家👏中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设😉岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至🚀职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精👏简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险😅行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从⭐“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型😎的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主🤩力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，⭐现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司🚀合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202😀0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下😊家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《🙌2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 🥳176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7😍.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30👏.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8😴 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 😀 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资🎉本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不🤩足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等🤯 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +😴 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以❤️上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈🙌，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”😴 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1🤗1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5🙄-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才😍 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3😉 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人😘寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 👏5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡😀霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一😘正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3😅%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位😍高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，😆年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。😍 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度🤔至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 🎉5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年🥳龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减❤️少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政💯型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技💯官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦🔥身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 😊2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，🙄这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监😉管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 👍偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 😅“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任🔥的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影😡响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小🤯险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家😊被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人😉设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露😆，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同🤩时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题😡，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。🤯 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管🙌要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时⭐公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管🌟的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”😂。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的🔥 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比😅例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -😡 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30😊0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500😂 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上❤️办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了😂一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成🥳本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让🥳理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精😊简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下😡降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部😁分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘😘旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业🚀绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 🤔 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角😎色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流🤩程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😀 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就😴是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保🤯资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核😍保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现👍在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’😊，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平😢安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。👏通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率👍提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公🙄司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“🔥以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下🎉的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动🥳等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个😉险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去😍 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后😊，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险👏总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自😀然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简👍架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”❤️ 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景🤗下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模😘式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为😊止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生🤩态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人🎉核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公😆司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合😡规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘😉等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬💯悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与😎当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，🤔把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅😴 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包🤩也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 ⭐200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”😴。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了😉 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 😊2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换😡服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低😎于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企🥳抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公🤯司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小😜险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，👏为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 🥳3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “😂共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点🤯的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，😘对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C🤩FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如🚀哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 😴 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会😊浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，😴避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模⭐式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司😡有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现🤔在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管😆理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -😡 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标😅准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自🙌动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过😘 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，⭐耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部🎉门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终😆审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，😆自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，🥳公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%❤️。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后🎉 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍😘网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员🤔、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在🎉进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务👏重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦🚀中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚🤩焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3😆0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 😅这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售😜后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2🙄025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 🎉中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留⭐ 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医🥳疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 🤩120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买😢的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的😊成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程😍智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度😍应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智🔥能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的😍健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推😀荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，🤯核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更😎显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动😂识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件😘实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 😉1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 😉20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该🎉险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降😊低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达🚀 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂😍变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保👍”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年😀通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远🥳低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作😅” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，😴银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品😅培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保😊渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视😎，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿😍银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “🙌资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细😘算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，😁2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固😍收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过😍拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利👏差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本😴。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20❤️20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长🥳期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交😊费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期🙌现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不🌟是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或🙄许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小👏时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的🔥综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”🙄，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未😴来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 😜用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的😍业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的🤯是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户😘、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期😉讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简🥳’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造🚀价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本😘文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多😆对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问🥳返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 李倩说品牌 文 | 李倩说品牌 “做品牌😡”是一个人人都能说、快被说烂的事。这件事太容易被误解了，现实🙌语境中，说起“做品牌”，常常是鸡同鸭讲，说的压根不是一回事儿😎。 举个例子：我在一次CEO闭门讨论会上遇到一个高管，😎当大家在讨论如何抓住新的内容平台做品牌时，他说：我觉得没有做🎉品牌这回事，我们做企业本身就是在做品牌。你看，这就是典型的混🙌淆概念了。 “做品牌”，很容易被误读，有两个比较常见的😆说法： 一、“做品牌”= 好好“做企业”。 品牌🙄=企业，这种理解是把品牌这个词泛化和放大了，认为只要企业做得🌟好就等于品牌做得好。在这种理解视角下，品牌部门、品牌专业，甚😅至品牌工作本身的存在，价值不大，甚至会觉得品牌部门“可有可无😊”，品牌专业“没啥大用”，品牌工作就是“敲锣打鼓”。 😴我亲耳听过一家上市公司最大的事业部总经理说：做什么品牌，我们😴业务部门做好了就有品牌，要什么品牌部门？！ 二、“做品💯牌” = 做具体的“营销动作”。 品牌=营销动作，这种😀理解是把品牌这个词功能化了，认为品牌就是一种非常具体的动作，🤗比如做PR（公共关系）、做产品推广、做文案和设计等。这种理解😂就像是你说“做人力资源”，别人理解成“招人”；你说“做行政”👍，别人理解成“前台接待”。 一旦这样理解“做品牌”，最😢大的后果就是：CEO立刻觉得这事太小了。你们品牌部门自己做做😎就行了，这点事不需要太耽误我的时间。 先明确一下，我今😉天说的"做品牌"不是说做企业，也不是做某个具体的营销动作。这🚀里的“做品牌”= 做企业关键信息的梳理和表达。 这种理😁解下，品牌要先萃取总结，再营销表达，是一个信息梳理、内容生产😢、营销传递的过程。 如果一个企业，不能意识到做品牌究竟⭐意味着什么，它就无法真正进入到做品牌的过程中，也就无法拿到做🤔品牌带来的成果。要么陷入到“品牌无所谓”的轻视，要么进入到对😎一个具体的“活儿”的考核，漏掉了全局梳理管理的关键工作。 🔥 咱们既不要蓄意放大它，也不要刻意缩小它。正常理解它，才能🤯做对做好它。 02 “做品牌”的四大核心议题 如🚀果你认可“做品牌”是值得投入的事，也认可上面所说，“做品牌”🙄就是做信息的表达和内容的体验。好，我帮你说清楚“做品牌”都有🚀哪几大板块的工作。 实际上所有“做品牌”的工作，不外乎🙌这四大核心议题。你可以一边思考一边做个归类： 第一大品👍牌工作议题：【我是谁】 展开全文 众所周知的那些🥳关于品牌定位、品牌战略、品牌特色、品牌名称、品类和产品、商业🌟模式、定价策略、品牌渠道、品牌故事、品牌口号、品牌哲学、品牌🤩VI、品牌理念、品牌安全、品牌管理规范、品牌CIS……这些满🙄坑满谷的概念、工具，只要是关于说明品牌方自己信息的，都可以归🤯到这一类【我是谁】的议题下。 很多时候你可能会被这些概😀念搞得头昏脑涨，我想说：其实你不必理会这些故弄玄虚的概念，喜💯欢卖弄这些概念也不是什么有益的事情。 你可以把每一个概🌟念都当做一个向你发起提问的记者，借助于它的提问，从不同角度，💯帮你想清楚说清楚【我是谁】。 当然，如果觉得需要专业的🙌外部咨询顾问辅助你来想清楚、表达出来，也是很好的办法。 😊 但不管用什么办法，想清楚说清楚【我是谁】，都是第一重要的品⭐牌工作。这一点如果糊弄过去了，后面三件事绝不可能做好。 😡 我们遇到一些品牌，请我们帮忙直接做“品牌物料”，说已经把品😉牌是谁的事都想清楚了，就差输出内容了。结果品牌中心轴十要素逐🌟一细问下去，能回答上来的，不到三分之一。 【我是谁】要🙄经得起方方面面角角落落的追问，才叫真正“说清楚”了。 🤔看起来简单，但真正要做到“说清楚”并不容易，要花很多时间很大😊力气，而只有那些真正有恒心塑造品牌的企业，才会在这件事上不惜❤️投入（主要是时间投入）。 后面我会持续分享这些年遇到的😉那些在【我是谁】上真花过心思、获得市场奖励的好品牌。 😢第二大品牌工作议题【你是谁】 如果说【我是谁】是品牌对🤗自身的认清和表达，那么，【你是谁】，就是品牌对顾客的洞察和探😍索。 这个大议题下包含的工作量也很大。既有时髦的所谓市😀场调研、顾客画像、用户研究、痛点挖掘、顾客旅程、品牌触点等工😘作，也有基于这些工作产生的内容形式、内容渠道、内容手法、内容😴调性等内容体验的整体策略。 说白了，【你是谁】是研究透🚀顾客/受众，并基于这些研究去匹配内容策略的过程。 这个👍议题处理得好，品牌营销的效率才能真的提上去，也许你会发现，看🥳清楚了【你是谁】之后，好多品牌动作压根就没必要做。 【😜你是谁】决定了一个品牌输出内容的策略，满世界越来越多的内容形⭐式（图文、视频、音频、虚拟……）、内容渠道（媒体、门店、经销😴、私域……），我们到底以什么内容渠道为主，以什么内容形式为主😀呢？ 你看，如果人群、旅程和内容策略足够精准，是不是就😀能省掉很多事儿？ 第三大品牌工作议题【我们的成果】 😁 光知道【我是谁】【你是谁】只是品牌展示的工作，最好的“做🎉品牌”一定要讲究“品效合一”，因此第三大品牌工作议题就是双方🤗碰撞之后产生的【成果】。 没有【成果】的品牌工作，就是😂唱高调，耍流氓。 可能你要问：【成果】是不是就是说购买😆产生销量啊？ 不全是。 品牌工作毕竟不只是销售工😍作。品牌工作不单单以“购买”作为评估成果的一个标志，除了购买😎，还有其他三件事，也可以表示品牌的工作有了“成果”。 😴这三件事分别是：复购、连接、分享，再加上“购买”，一共四大成😆果。 如果企业高质量完成了【我是谁】、【你是谁】，那么🤩围绕着四大成果去反向设计品牌内容和运营动作，好的品牌工作，将💯会不断提高这四方面的成果表现。 要么能让人直接拿钱投票😜（直接下单），要么能让人产生复购或转介绍（买了又买，劝别人买😀），要么能让人产生和你主动连接的动作（点赞、投票、留言、UG👍C、参加活动、扣1、说话、到店……），要么能让人分享你的产品😀和内容（转发、传播、拍照、举例、转告……）。 你看，如🤗果【我是谁】说得够清楚，【你是谁】做的够清楚，四大【成果】运😆营得够极致，说得绝对一点，一个品牌的所有顾客/潜在顾客都至少🤯可以满足购买、复购、连接、分享四大效果中的一项。 这，🤩才是最精准的品效合一。 第四大品牌工作议题【内容的效率🤩】 做到了成果，不意味着“做品牌”的工作就结束了。 🙌 好的“做品牌”不仅要看“成果”，还要看“效率”。我们究竟🥳用了多长时间、多少投入、多大精力做到了这样的一个“成果”，这😘个过程是否可以不断优化？不断提高上述所有内容的生产效率？ 😘 这个过程中包括但不限于：在梳理品牌过程中对管理的效率、在😆企业内部跨部门品牌沟通的协作效率、内容团队生产内容的效率、内🤔容团队的管理效率、内容团队的协作效率、AI辅助内容生成等新趋😴势的试用效率…… 你看，这些问题几乎都聚焦在做品牌这件😘事的“内部摩擦力”上。 事实上，这些看起来很抽象的问题👍，都是有方法、工具、流程可以解决掉的。 毕竟，德鲁克老👍先生说过：凡是不能被测量的事，都无法被管理。既然我们想要“管👍理品牌”工作，那么就需要想到办法“测量”这些事，不断用工具、🚀数据加速，让做品牌的正向飞轮转动起来。 这是很容易被企😊业忽略掉的一块“做品牌”的工作板块，不管是大企业小企业，在品😆牌内容工作过程中，都会产生大量的沟通和管理成本，而这部分成本🥳，是完全可以压缩提效的。 结语 以上，我试图用最😁简朴的语言把“做品牌”这件事说清楚，希望能在你的脑海里建立起😡清晰的一张地图，让做品牌这件复杂的事从此明了起来。返回搜狐，😎查看更多