文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人🚀力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😜“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一🤯个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率💯”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🚀究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 😉主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🙄，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然🌟有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😢低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁😍撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😘是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可🙌能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😅织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😆），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🎉路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😢业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念🌟。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🙌了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您🔥这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我😁们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🤔的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不👍能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，😢尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🤯现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模🥳式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤔业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管😡人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😆格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持😊高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以🔥上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找👍人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😂的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😂看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”🎉 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑😢，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😁自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个😉例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤔倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会🚀认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😂入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😎这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是🎉哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。💯他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打😡脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😴。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防👏守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是😁只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资😀源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步🤗看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就😎会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老😆板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老💯板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与🎉防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😜投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人😡效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置😎，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🔥源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因🤩为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜🔥市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来😀，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😢（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种😂理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😍是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，🤩其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之😘间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😁有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🌟 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是🙄妙！返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 即时刘说 文 | 即时刘说 在Labub🙌u爆火时，它甚至被市场炒成了 “收藏品”，一位经济领域的大佬❤️和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个😍伪命题。大佬给出的理由很明确 ——Labubu 更偏向潮流消😀费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品😜该有的 “系统性稀缺性”，也缺乏足够的IP深度。 聊到🤩这个 “伪命题”，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 😴它现在似乎也面临着类似的 “认知疑问”。 目前即时零售😜平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同😎仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是😍，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面🤯上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备🤩可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500😆 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆😉、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至😡不足 20 家。 所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论😘：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 “伪命题”？ 传👍统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模🎉型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：😎 成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行👍性和盈利性； 一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力🥳，后续也要加强对品牌的打造； 较强的运营能力：总部需具😎备全流程支持系统和数字化运营工具； 一定的供应链能力：😁很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。 🙄 但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标： 😅 首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店🔥甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 “摸黑过河”； 🤗 其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪🚀购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台👏用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比🔥相对较少； 再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提😂供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、😉动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理； 最致命的是第四点😴：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自🤗建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致🤩商品质量参差不齐、同质化严重。 其实并非大多数闪电仓品🥳牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。 展开全文 😴 闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做⭐的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。🥳即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过⭐100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身🙄供应链的想法。 然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情💯况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种 😀“一套货盘打全国”的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。 😁 可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在🤔供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来🌟源之一。 面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身👏的问题，还是行业发展的阶段性问题？对此，市场存在两种不同观点👏： 有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并😡非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与🌟整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将🙌建立起真正的供应链和运营能力。 也有不少人和我持相同看🙄法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在😁平台流量红利中 “薅羊毛”，那么闪电仓加盟很可能只是一个 “🤔看起来很美” 的伪命题。因为它吸引了很多并非真正的创业者，而🤗是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑😁一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。 所以，我😁们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的🔥核心疑问： 1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌😘究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精❤️细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、😀平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极🔥高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓🙌品牌，那么加盟的 “品牌溢价” 究竟存在于哪里？ 5、😀闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加sku外，是否能找到真正😉的解锁钥匙？ 6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己😎的私域？ ...... 这些问题并不容易回答，但😉却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，🙌抑或只是资本助推下的又一波泡沫？答案可能要在未来两三年内才能💯真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更🤩加重要—— 尤其是对行业小白而言。 对此，你有什么高见⭐，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。返回搜狐，查看更多