文 | 沈素明 文 | 沈素明 在我看来，一个组🤔织的衰落，像一条河流干涸，不是因为最后一滴水消失，而是因为上👏游的源头早在十年前就已悄然改道。当表面的水退去，那些深藏在泥🤗沙之下的林林总总，才会暴露无遗。 西贝的陨落，就是如此⭐。 2025年9月的舆论风暴，罗永浩的几句吐槽，后厨直🎉播的“翻车”，客流断崖式下跌……所有人都把焦点放在了这短短一🤗周的“信任崩塌”上。像一部高潮迭起的电影，让人血脉偾张。但作😅为商业观察者，我看到的，是一场长达十年的必然，一次从战略根基👍到组织执行的系统性溃败。那一周，不过是十年沉疴的一次集中爆发⭐。 今天，我带各位一起用一份“西贝陨落全景图”，从数据😎的纵深，管理的视角，从决策的暗流，去看看西贝是如何一步步，把😜自己推向深渊的。 这不仅仅是西贝，更是所有高速扩张的中🥳国企业，都要面对的“成长之问”。 要理解西贝的今天，必💯须回到它的昨天。 2015年，当绝大多数中式餐饮企业还❤️困于非标准化、无法规模化复制的泥潭时，西贝的创始人贾国龙做出😉了一个勇敢的决策——投资3.5亿在天津投产第一期中央厨房。当😴时的战略目标是：用工业化的方式，解决规模化扩张中，品质无法统👏一的痛点。他喜欢把“中央厨房”比喻成“现代版的草原粮仓”——🤔把内蒙古的牛羊肉集中运来，统一分切、包装，再通过冷链配送到全⭐国各地。这既保证了品质，又为快速扩张铺平了道路。 这个🔥决策在当时，是极具前瞻性的。它为西贝带来了巨大的成本优势和扩😢张效率。数据不会说谎。 2017年，西贝的全国门店达到🤯220家，那时，每家门店平均配备了8名持证厨师，全国共有1,💯760名。这个数字是西贝的骄傲，是它“好吃不贵”的底气，也是👏其“现炒”叙事的有力支撑。那时的西贝，一手抓扩张，一手抓品质🤩。中央厨房负责“前置加工”，保证原料品质和效率，而门店的厨师😅团队则负责“现炒现烹”，用手艺赋予菜品灵魂。这似乎构建了一个😜“规模化+匠心”的双保险。 然而，河流的流向，在不经意😢间改变了。 随着中央厨房的持续加码，尤其是2021年8😡亿投资的武汉三期中央厨房投产，其产能的雪球越滚越大，对门店的🤩渗透率越来越高。到了2022年，西贝门店数量已达320家，但👍持证厨师数量却骤降至1,280人，平均每店仅剩4人。 😢你细品，这组数据背后，藏着怎样的组织变革？ 这代表，西❤️贝门店的后厨，已经不再是一个完整的“厨师班子”，而是一个以“😉加热+装盘”为主的流水线终端。中央厨房，从最初的“现炒辅助”😍，悄然滑向了“菜品核心”。到了2024年，西贝中央厨房的产能😊利用率高达98%，门店的菜品对中央厨房的依赖度超过90%。 😴 此时的西贝，已经不再是一家传统餐饮公司。 展开全😀文 它更像是一家以中央厨房为核心的食品加工企业，门店只👏是它的零售窗口。而这场变革，像一头沉默的巨兽，在吞噬掉它的人🚀工成本、能耗成本和原料损耗的同时，也悄悄吃掉了它最核心的资产🚀——“现做”的信任。像一只被效率绑架的巨鹰，飞得越高，离它的❤️“草原”初心就越远。 西贝的问题，不仅在于中央厨房本身😂，还在于它对“定义权”的傲慢与失控。 早在2019年，🔥当“中央厨房=预制菜”的质疑首次出现时，西贝的回应是“预加工😎≠预制”。这是一个技术性的辩解，但在消费者朴素的认知世界里，🔥这只是在玩文字游戏。对于消费者而言，他们判断一份菜是否“现做⭐”，核心标准很简单：是否在门店厨房里，用明火，将生的原料变成💯熟食。而西贝的“预加工”模式，恰恰模糊了这一点。 西贝🔥的内部，甚至将这场“定义权之争”上升到了管理的KPI层面。根🔥据其内部文件，"预加工≠预制菜"被明确写进门店KPI，若门店🎉胆敢标注“预制菜”，则要扣减当月绩效10%。 这导致了😅一个荒谬的结果：为了内部的“合规”和绩效，西贝全国门店集体选👏择了不标注。从财务上来看，这个决策似乎无比“正确”。它节省了🙄每份0.08元的标签成本，避免了被“预制菜”贴上廉价标签的风🌟险，看起来既保住了利润，也维护了“现做”的品牌形象。 😡但这场暗战，西贝输得一败涂地。 我们来看看它在同一时期🙌的竞争对手： ·老乡鸡：100%贴上标注“预制菜”。当🤗风暴来袭，它的客流仅下降5%，港股甚至逆势上涨2%。 💯·海底捞：80%的菜品在菜单上明确标注。客流损失控制在8%。😡 ·眉州东坡：60%的菜品明确标注。客流损失10%。 🤔 这些数据，是西贝“信任折价”直观的注脚。 当对手👏们选择用透明来赢取信任时，西贝却选择了用定义来对抗常识。它以🤗为可以靠一己之力，重塑市场认知，却忘记了，定义权早已不在企业😘手中，而在每一个消费者的心里。 消费者不是按工艺买单，🤗而是按感受买单。他们不需要你解释“预加工”和“预制”的差别，😆他们只相信眼睛看到的——无论是厨房里的明火，还是菜单上的标签🤔。当你的解释与他们的常识发生冲突时，会毫不犹豫地用脚投票。 😢 2025年9月10日，罗永浩的微博吐槽，是点燃这场大火🤗的火柴。 这根火柴烧在了西贝最脆弱的地方——它多年来对❤️“预制”真相的遮掩。 西贝的应对，教科书般地展示了什么🙌叫“自杀式公关”。贾国龙的情绪化回应，直接将企业的信誉与个人🙄的意气捆绑，把一场商业危机升级为一场情绪对抗。当他说出“宁可😁生意不做也要起诉”“硬刚罗永浩”时，他已经将自己置于公众认知🤔的对立面，成了一个傲慢、蛮横的“店大欺客”的形象。 还😘有更致命的，是那场“自证”的后厨直播。 本意是想通过“😀阳光透明”来消除疑虑，结果却暴露了更多问题：镜头前出现冷冻鲈😁鱼、速冻西兰花；厨房里没有明火，只有电磁炉；20个后厨员工里👏只有4人有厨师证；厨师长直播时未戴口罩、戴手链操作、地漏捞残😴渣……这些画面，比任何文字的指控都更有说服力。它直接触碰了消👏费者的食品安全红线，让品牌信任彻底崩塌。 这场“自证”🤔，最终让西贝陷入了一个无法逃脱的舆论漩涡。 ·舆情量级👏：48小时全网热度高达216,268条，负面评论占比高达29😘.5%。 ·营收损失：09-10至09-12三天营业额🤩累计减少约600万元，外卖收入骤降，甚至在15日仍低于平日5😊0%。 ·公关失误：贾国龙在行业群里的“认错”后又删除😡，进一步加剧了公众对其真诚度的怀疑。 信任的崩塌，如山😉体滑坡，一旦开始，就无法停止。用十年时间积累的口碑，可能只需🙄要三天，就能被亲手瓦解。 西贝的陨落，不仅仅是一场公关🤯闹剧，更是一场资本与制度的审判。 在西贝的内部，中央厨👍房的逻辑是完美的。我用一个“成本矩阵”来复盘它的决策： 👍 西贝的逻辑是，通过牺牲“现炒”，换取人工、能耗和原料上的巨🙄大成本优势，并通过拒绝标注来避免“定义权成本”。这是一个短期😀内很理性的选择。 但资本市场看的，是另一个账本——“信🤩任矩阵”。 在信任的账本上，所有节省的成本，都变成了负⭐债。 ·估值下调：2025年9月17日，私募市场给西贝😂的估值下调了15%，而老乡鸡上调了8%。这是资本对“信任折价🤩”直观的评判。 ·供应商股价波动：国联水产（西贝供应商🤗）股价-3%，恒顺醋业（标签供应商）股价+2%。市场的每一分😅钱，都在用脚投票，他们比任何人都清楚，信任的崩塌会波及整个产🤯业链。 ·营收预测：某头部券商对西贝2026年营收预测😊下调了12%，给出的理由是“信任折价”。这不仅仅是数字的减少😜，更是未来发展的锁定。贾国龙曾立下的“2026年市值千亿”的😎豪言，如今被舆论讽刺为“信任折价千亿”。 制度层面的审🔥判，也如期而至。 2025年9月17日，《预制菜标识管😆理办法（草案）》全文发布，明确要求即烹、即热类必须标注。西贝🙌提交了反对意见，但时代的大潮已无法阻挡。同一天，上海市场监管🤗局对西贝开展专项执法检查，虽然未发现标签违规，但要求“自愿标🔥注预加工程度”。这背后，是对西贝“定义权”逻辑的彻底否定。当😜市场和制度都开始明确站队，西贝的“解释权”就彻底失效了。 🤩 西贝的陨落，不是口味的失败，而是“定义权”的彻底失败。 😀 一个企业，当它为了追求效率和成本，而选择了与消费者最朴❤️素的认知对抗时，就已经走上了一条不归路。它以为可以靠内部的强🤔制意志，去对抗外部的公共认知，却忘记了，在信息高度透明的今天⭐，消费者拥有了前所未有的“知情权”。 西贝的发展史，给😎所有企业管理者上了一课： ·信任不是公关，是管理。 🤗 它不是一场危机时才需要考虑的“灭火器”，而是需要长期耕耘😁的“管理资产”。 ·透明不是作秀，是常识。 它不⭐是一场后厨直播，而是从供应链到餐桌，信息的全链路对称。 👍 ·成本不是胜利，是信任转移。 你节省下来的每一分钱，⭐都可能在某个意想不到的时刻，以信任折价的形式，十倍、百倍地付🙄出代价。 —— 毕竟，在商业的丛林里，有些错误，⭐犯不起！返回搜狐，查看更多

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据亿欧汽车报道，极氪内部正在推行代号“M”的渠道改革计划。根😊据这一计划，在不改变直营模式的前提下，部分极氪直营门店和极氪⭐家门店将转让给投资人。其中，后者切换数量较多，前者较少。 😴 根据该计划，部分原本由极氪直接租赁的门店及展厅将转由投资❤️人接手，相关销售团队也将脱离极氪体系，转为投资人旗下员工。 😍 值得注意的是，极氪强调其仍将保留相当数量的直营门店，特🥳别是位于一二线城市核心商圈的门店，以维持对终端售价和服务标准😅的直接管控。全国门店总量将稳定在500家左右。 这一变😎革背后，是极氪与领克品牌战略整合的深化。 官方表示，新😴采用的“直营为主、合伙人模式为辅”策略，旨在借助合伙人模式更🤩快渗透下沉市场。此前极氪高管曾透露，在不同级别城市将采用差异😁化的渠道策略：一二线城市坚持直营，三四线城市尝试代理，五六线😂城市则与领克共享渠道以降低投入。 极氪最新财报数据显示😘，其第二季度销售管理费用有所下降，毛利率创下20.6%的新高🚀，这表明“M计划”在一定程度上有助于优化运营成本。 然😁而，部分投资人对转让门店兴趣不高，尤其是位于客流较小城市的门⭐店，其盈利潜力可能有限，这给“M计划”的推进带来了一定挑战。😡 从市场现状来看，极氪在新能源汽车市场的竞争中面临着诸🤔多压力。 一边是传统豪华品牌急着搞电动化，新车一款接一🤯款地出，抢极氪的市场；另一边造车新势力也没闲着，天天琢磨创新🙄，产品和服务都在升级，压力真是从两头来。 这种时候推“🙄M计划”，极氪可能是想找找新出路、冲点新增长。 总的来😡说，“M计划”或许是极氪在激烈竞争里给销售渠道动的一次手术。👏 想靠“直营打底、合伙人补位”的办法，把市场铺得更开，💯资源用得更省。 至于极氪能否实现可持续增长，还需交给市👍场来检验。（转载自电车界）返回搜狐，查看更多