9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688😆265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来💯了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明😅俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会😎上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开😜成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年👍规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制😅度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针🤔对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问😁询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物😜医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的😉新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭😢。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其🤗一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元😡老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控😡股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为😆公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速😡演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着😅一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”😊，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 ⭐“双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管🙌机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好😂处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的😂企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已🙌搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛💯选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺😉的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步🚀都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式😘生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，🤩帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效💯，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度😉同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核🔥心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，⭐公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，😅尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在201😆2年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、😢操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，👍也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未🌟有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业😆务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力🤯的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王😀明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产😂品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。🙌 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在😘技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部😘奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来🤯公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文⭐ 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人”😡 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好😍运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发👏展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公👏司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨😉询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王😎明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三🔥人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共🤯同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善🙄于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键🤩纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 🤔 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺😜失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状🎉态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 ❤️与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、20🥳20年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议😜，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 😆 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说💯，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。🎉 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来😡的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年🚀底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下👏，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。😂这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路😁演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话🤯事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终😜于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物🤩第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 😁南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地🎉位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和🌟王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双😊话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套😊机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 😘 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在❤️湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，😢核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发😍展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专🌟业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等😉核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处😡死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。🌟 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 😉 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引😎入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊🎉则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付😍。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出👏现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公😅司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化😆方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费🚀俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2🤗024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为👏了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（🔥含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年🙌底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核😅方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力😴对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿😡元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗😆时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财🤯务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥🤔珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜😢。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多😅次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的🙌企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净🙄利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急🤔剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞👏争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛😉图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，😀如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上😢市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和😎营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩🤯压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人🌟的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来😅监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则🤯公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行🌟动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《🤗一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构😴稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，😢解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽😎管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事🚀会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果😊然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025😢年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席😅位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉👏锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被🎉迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台🤩通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.😂77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥😡石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调🤯整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未😊提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权😁变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、🎉3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开🚀。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日🙄晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 ❤️ 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、😊浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明🤯俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知🚀情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控😉人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长💯费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士🤔生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询🤯推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥👍石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，😁对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃😜权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行😎业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并😘不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询😁公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，🎉这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场🙄的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公🤗司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念😜分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南😀模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域👏极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即😅便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成🙌根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异😍化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热🙌度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & S❤️ullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019👍-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030🤔年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新⭐的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025🤩年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体Ap😉p，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 潮汐商业评论 纽约时代广场的霓虹灯下，出差的大🔥厂员工Mark正在和当地同事们安利着手里的生椰拿铁。 😜在他身边，金发碧眼的Stacy手握小蓝杯感叹：是哪个天才想出😀来把椰奶放进冰咖啡里的，而且还只要1.99美元。我要从此和D🌟unkin说拜拜了！“这个看似平常的消费场景，正在全球各地不😅断重现——从曼哈顿到墨尔本，从雅加达到伦敦，中国茶饮品牌正以😘惊人的速度冲出国门，“血洗”着全球现制饮品市场。 01😅 从东南亚到欧美，一杯奶茶的东学西渐 如果你在最近两年👍出国旅游或工作，一定也会发现，在海外买到一杯奶茶或中式咖啡越😆来越容易了。可以说，在国内外卖大战竞争愈演愈烈的同时，中国茶😢咖出海也同步进入了新一轮加速期。各品牌正以差异化策略攻占全球😊市场。 这个夏天，瑞幸在纽约连开了两家快取店，1.99😍美元的定价让更是让咖啡不离手的金融男们大呼“真香”。这种贴身😘肉搏的姿态，无疑是瑞幸对一街之隔星巴克的高调“宣战”。 💯 自2023年踏出海外第一步以来，瑞幸已在新加坡和马来西亚开🚀设了数十家分店。登陆纽约，则标志着瑞幸的全球化战略已从熟悉的🤯亚洲文化圈迈向了更为成熟和竞争激烈的西方市场。纽约新店“00🤯002”的编号足以彰显着瑞幸“熹妃回宫”的野心。“颤抖吧华尔❤️街，你的强又回来了！” 海的那一边，雪王也突破了东方明🔥珠“防御塔”，在东南亚一路高歌猛进。截至2025年6月，蜜雪😅冰城全球门店数已突破5.3万家，成为东南亚市场不可忽视的力量😁。越南15k（约合人民币4.5元）一杯的柠檬水虽然比路边摊贵👏，却能做到干净又卫生，价格和国内差不多。据2025年中报显示😡，蜜雪冰城在海外开设了4733家门店，其中印尼和越南是重点市😢场。且目前仍有91%的门店位于国内市场，蜜雪冰城的海外拓展似😘乎还有着无限可能 和蜜雪冰城在国内市场分庭抗礼的霸王茶👏姬，则凭借着中式茶饮定位在海外异军突起。截至2025年6月，😂其海外门店总数达到208家，单季度净增43家，覆盖马来西亚、🤯新加坡、印度尼西亚、泰国及美国市场。本季度海外GMV同比增长💯77.4%，斩获2.35亿元营收。霸王茶姬在不同市场采取差异🤩化定价策略，在马来西亚，一杯伯牙绝弦的价格约23.4元人民币⭐；美国的定价则约41元人民币。 贡茶作为早期出海代表，🌟已在全球多个市场建立稳固地位；喜茶在北美市场扩张迅猛，截至2😁025年8月，其在海外市场已开设超过115家门店；奈雪的茶在🥳海外市场也表现亮眼。 在全球市场中，与中国拥有相近茶文😀化的东南亚市场是出海首选地。如蜜雪冰城在印尼拥有2667家门🚀店，在越南拥有1304家门店，已成为越南最大的现制饮品品牌。😘霸王茶姬在马来西亚开设178家门店，占据其海外门店总量的85😉.6%。 艾媒咨询预计，2023年到2028年，东南亚😍的现制饮品年复合增长率高达19.8%，远高于全球平均水平7.🙄2%。 2024年后，更多茶饮品牌盯上了欧美地区。喜茶🙄进军法国、霸王茶姬进入美国、茶百道进入西班牙、茉莉奶白进军英❤️国。虽然欧美地区文化、消费习惯与我们差异更大，但拥有着广阔的😆潜在市场。从瑞幸登陆纽约，到霸王茶姬抢滩洛杉矶。中国茶饮品牌😎已经做好了进军西方成熟市场的准备，它们的目标将会是星辰大海。😢 展开全文 02 海的那边，茶饮激战依然正酣 😁 从最新财报数据来看，中国茶饮品牌的出海称得上初见成效。如🥳瑞幸咖啡截至2025年第二季度末，海外门店总数已达到89家，😁蜜雪同期全球门店数增至53,014家，并已在多个海外国家建立🤩仓储系统；霸王茶姬2025年第二季度海外门店的GMV达到2.😉35亿元，同比增长77.4%。 但花团锦簇的背后，茶饮⭐品牌们似乎又是在一个更大的市场上进行着同国内市场一样激烈的血😅战。 如高调在纽约开店的瑞幸，在经历了初期的0.99刀😊咖啡和使用优惠券的1.99刀咖啡后，并没有将“价格战”坚持到🔥底。店内美式咖啡定价在3至5美元，生椰拿铁等产品价格多在6.⭐5美元/杯左右。初来乍到，瑞幸不敢狠狠砸钱，可能是由于其在美😁国本土面临的较高门店成本与人力成本，以及在当地尚未搭建成功的😉稳定供应链。 根据商业地产服务及投资公司CBRE发布的🤗《2025年第一季度曼哈顿零售租金报告》，曼哈顿核心商圈的平😜均租金高达每平方英尺659美元/年，在全球范围内处于顶尖水平😆。但在促销期过后，与星巴克价格相当甚至更贵的咖啡还能唤起消费😍者的热情吗？ 与瑞幸相反的，是在东南亚将价格战进行到底😘的蜜雪冰城，更具竞争力的价格当然可以吸引更多客户，但也会对加😁盟商的利润空间造成挤压。在2023年，越南的一些加盟商就曾经🤗通过拉横幅的方式抗议蜜雪冰城的定价策略。 面对成本，无🔥论是精打细算还是放血补贴，左右都体现了中国品牌对海外市场运营💯复杂性的预估不足，毕竟出海不是将中国模式复制粘贴到全世界。 😡 在供应链环节，茶饮品牌同样面临着来自不同市场的挑战。在😍不同市场，原料准入标准就差异巨大，比如欧盟对茶叶农残检测指标⭐高达480项，远超国内标准；在东南亚地区的塑料包装禁令和含糖😉量分级制度则直接推高了合规成本。 不同消费市场的口味差🎉异化需求进一步加剧供应链复杂度，欧美市场追求有机健康，东南亚😘偏好浓郁甜口，穆斯林国家还有清真认证等特定要求。 更棘😂手的是，传统茶饮的一款新品从研发到上市往往需要3-6个月，涉👏及原料采购、口感测试、合规检测等多重环节。虽然数字化工具和成🚀熟供应链体系已将流程缩短一半，但跨国冷链物流、本地化生产等环💯节仍面临效率与成本的双重压力。这些供应链难题直接制约着产品迭🚀代速度和市场响应能力，成为中国茶饮品牌出海必须攻克的关键壁垒😘。 此外，中国茶饮品牌还面临着本土巨头的激烈竞争。 🤔 在东南亚市场，有印尼的Kopi Kenangan等本土咖🚀啡品牌；在欧美市场，则要直面星巴克、Dunkin等国际巨头的🤩正面硬刚；甚至在很多茶饮巨头尚未涉足的市场，已经有了当地华人😍老板自己开的独立奶茶店。这些挑战都需要中国品牌拿出更加精细化👍的运营策略和更加本地化的产品服务。 以日本市场为例，虽🤔然媒体们会将麻辣烫、珍珠奶茶奉为年轻人追捧的新消费潮流，但真🙌正能让普通消费者长期复购的，依然是拿铁和美式。 中国茶❤️饮有那么多丰富的口味、动人的故事，完全可以结合海外市场消费习😆惯，拓宽中国茶饮品牌和各国文化的融合，达成渐进式影响和消费习😅惯孵化。 03 本地化策略与未来发展：从“出海”到“本😢地化生存”的深度转型 中国茶饮品牌要真正赢得全球市场，😁就必须超越简单复制国内模式的思维，实现从“出海”到“本地化”😍的转变，重构一个新的茶饮市场，而非从海外竞争对手手中抢份额。😴这种转变涉及产品、供应链、运营等多个维度。 口味的本地👏化，就是品牌们的第一个突破口。比如，喜茶就曾以加州的日落风光😆为灵感，在比佛利山庄店推出“加州落日”限定款。在该店开业当天🙄，这款产品售出约2000杯。结合东南亚人普遍嗜甜的口味特点，🙄蜜雪冰城推出了加重甜度的冷饮产品和香茅、凤梨等当地人喜欢的重😎口味水果茶。霸王茶姬根据口味调研成果，在马来西亚推出了谷香焙🌟茶，成为东南亚市场的现象级爆款。 供应链则是有效降低出😘海成本的核心。为了能保障长期、稳定的原材料供应，品牌们也是各🤗显其能。如蜜雪冰城已经在4个海外国家建立了仓储系统，还在今年😅和巴西签订了40亿元咖啡豆等农产品的意向采购订单，为进军美洲😂市场做准备；霸王茶姬则是计划将IPO募集资金的12%（约3.😀95亿港元）用于搭建国际供应链平台，以支持海外业务的快速扩张😡。瑞幸的供应链也在逐步完善，其咖啡豆来源覆盖了埃塞俄比亚、巴🤗拿马、哥伦比亚、中国云南等产区。 有了好产品，中国茶饮🤯还要在市场营销的舒适区中卷出新花样。比如瑞幸在纽约的快取店分😴别位于在百老汇和第六大道，前者是遍布国际游客和留学生的联合广😊场与纽约大学交汇处，后者是靠近星巴克的CBD街区。双店布局的😍策略让瑞幸既能够依靠自己的知名度保证盈利能力，提升在当地市场🚀影响力，又能迅速对标竞品和消费者反馈迅速调整配方，融入当地市😡场。 在线上，瑞幸也在Instagram、TikTok😜、X等美国主流社交媒体上保持高频度内容更新，并发起#luck🤔innyc等话题挑战鼓励用户互动。它还邀请美食和生活方式领域🥳博主进行探店合作，通过网红营销扩大影响力。这种全方位的数字化🙄营销策略帮助瑞幸在短时间内建立了品牌知名度。从用户反馈来看，🤔消费者普遍称赞其方便快捷、价格实惠，也认可这种全数字化的线上🙄消费体验。 霸王茶姬、喜茶还注重通过文化共鸣拉近与海外🌟消费者的距离，打造东方快闪茶室、推出大英博物馆联名产品，成为😎了它们出圈的秘密武器。 从“卖产品”到“卖文化”、“卖😉体验”，中国茶饮品牌正在全球市场探索新的发展路径。正如慢茶创🚀始人叶冠昭所说：“海外市场确实有很大的发展空间，但出海一定要😢良性，做品牌、做产品、做系统。抱着捡漏的心态是无法长久的。”💯想要在全球扩张与本地化深耕之间找到平衡点，品牌需要兼具全球视👏野和本地智慧，能够灵活调整策略应对各种挑战。随着更多中国茶饮🌟品牌走向世界，这场世界茶饮战争的结局将会如何，让我们拭目以待🤩。 正如Mark所说：“原本我以为开在海外的中国奶茶店😎和咖啡馆就是‘留学生限定’，但我真的看到了不少喝中国奶茶和咖🎉啡的老外。” 10年前，茶饮品牌们在国内市场已经塑造了😉规模巨大且稳定的一批新式茶饮消费群体。10年后，海阔天空，它🚀们或许还能重塑整个世界对咖啡与茶的定义。返回搜狐，查看更多