文 | 红餐网 文 | 红餐网 最近一个朋友问我😁对战略怎么看，我拿诸葛亮的《隆中对》举例，说诸葛亮就是三国演😅义里的战略设计大师。这两天，我突发奇想，《隆中对》里的战略思🤔维，如果用到餐饮行业，又会是什么结果呢？ 前面四十多年🎉，国内的餐饮行业，完整地经历了三大阶段的发展，现在正进入第四😀个阶段，当下餐饮所面临的艰难，其实也都是历史发展的必然。今天😍，我们尝试换个视角来审视当下中国超5万亿的餐饮市场，会发现一👍个“三分天下”的格局雏形，正在慢慢形成。 以连锁化为主😀导的刚需快餐如同“曹魏”，凭借规模优势占据市场根基；以场景创💯新为核心的社交餐饮恰似“东吴”，依托灵活应变掌控主流消费；而⭐承载文化记忆的餐饮老店则如“蜀汉”，依靠情感认同坚守细分领地😅。 这一格局的形成并非偶然，而是四十年来行业发展的必然🙌结果，更是消费升级与产业变革共同作用下的战略平衡。 “💯三分天下”的历史必然 中国餐饮的"群雄逐鹿" 时代始于😅改革开放初期，前面这四十多年一共经历了三个大的时代。 🚀第一个时代是从1981年至2000年，餐饮市场以个体小馆和国🙌营食堂为主，如同汉末群雄并起，缺乏明确的战略分化。 此😡时的市场竞争停留在最基础的“供给竞争” 层面，只要能开出一家🌟店，且能提供稳定口味和服务，商家即可立足于市场，如同公孙瓒、😢袁绍等地方势力，只需要拥有几百士兵就能占据一方，这时也尚未出🔥现全国性的主导力量。 这一时期，刚需快餐主要表现为街头👍巷尾的夫妻小店，社交餐饮几乎还没出现，仅仅体现为单位食堂的简❤️单社交，而餐饮老店则主要是计划经济遗留的国营餐馆，三者之间界😉限模糊，尚未形成清晰的战略定位。 第二个时代是从200🔥1年至2010年，属于市场化扩张期，如同三国雏形初现，各类连🤩锁品牌开始崛起。厨房管理能力和前厅接待能力方面的标准化复制，🤗打破了地域壁垒，使得品牌获得快速扩张的机会，恰似曹操"挟天子❤️以令诸侯"，快速收编各地城池。 以社交为特色的餐饮在这🥳场消费升级浪潮中崭露头角，居民收入增加到有闲钱用于生存之外的💯消费，这时三朋四友“下馆子”变成了常态，必然催生对餐饮消费的💯场景化需求，如同孙权家族雄踞江东，思想开明，用人唯贤，在区域😂市场建立起场景优势。 而一批餐饮老店则在市场化冲击下逐😡渐分化，有的快速没落消亡，被淘汰出局，有的则如刘关张小团体一🙌半般，在夹缝中寻找生存空间。 这一时期，餐饮市场首次出🌟现明显的品类分化，解决生存需求的快餐，解决社交需求的特色餐饮🥳，解决情感依托的老店，彼此开始自动分类，但属于被动适应市场的😁变化，而非主动求变，战略边界仍不清晰，多数餐厅在“大而全”的😜迷思中混战。 第三个时代是从2011年至2020年，属🔥于移动互联网时代，品类分化加剧，市场格局快速迭代，尤其是以美🎉团、饿了么为代表的外卖平台，以微博、抖音、小红书为代表的社交🔥平台的先后涌现，重构了用户的消费习惯和传播渠道，如同赤壁之战❤️后，天下三分的态势已经明朗。 展开全文 刚需快餐😍凭借高频刚需特性，率先进行标准化建设和数字化转型。2024年💯，快餐的外卖业务占比已经高达36.3%，远超其他品类，这也倒🤔逼所有的快餐老板被动适应“数字化”，不然就没生意可做。 ❤️ 社交餐饮则在场景体验上获得爆发式发展机会，火锅、小龙虾、烤😅鱼、烧烤等品类获得强势发展机会，各方轮番上场充当主角和明星。👍借助移动互联网包括微博、微信公众号、大众点评、抖音、小红书的🤩流量红利，市场上不停涌现出代表性的社交餐饮品牌，这些其实都是😡移动互联网红利催生的特殊产物。 全国各地的餐饮老店则普🤗遍陷入发展困境，处处显示出对新环境和新局面的不适应，以及“挨⭐一棒子前进一步”的尴尬现状。有关调查显示，仍然有40%的老店🎉未开通外卖服务，超过65%的老店没有社交平台账号，没有搭建与😎新兴用户的互联网沟通渠道，如同蜀汉在失去荆州后陷入战略被动，🔥狼狈求存！ 截至2024年，中国餐饮连锁化率已达23%🎉，其中小吃快餐品类占连锁门店总数的 48%，成为当之无愧的 🥳“曹魏” 势力。 第四个时期是从2021年至今，属于存❤️量竞争时代，餐饮行业长达十年的粗放式扩张结束，彻底进入精细化😅深耕的发展阶段，“三分天下” 的格局也基本确立。 刚需🔥快餐市场中，华莱士等品牌组成的“万店俱乐部” 已形成规模霸权🤔，即便局势再混乱，也不影响他们在最基础的生存解决方案上继续“😂开疆拓土”；社交餐饮市场则陷入更严重的更替，你方唱罢我登场的🤩戏码也更频繁；餐饮老店的整体占比虽然下降至10%以内，但如同😘蜀汉“帝室之胄，信义著于四海”一般，在文化认同和精神价值的加😆持下，仍然维持着足以存活的利润空间。 这种格局的形成，😀不是哪个机构和品牌有意为之的，而是市场规律、消费变迁和产业升😉级共同作用的结果，具有历史必然性。作为餐饮从业者，尤其是当下👍正处于焦虑和迷惑的餐饮人，需要对此格局有清晰的认知。 🚀“三分天下”的餐饮，该怎么干？ 刚需快餐应秉承 “曹魏😡之道”，核心在于规模化生存与微利经营的战略坚守。 诸葛🤔亮在《隆中对》中分析曹操“不可与争锋”，正是因其占据“天时”😍——标准化能力带来的规模优势。当前刚需快餐市场正印证这一逻辑💯： 西式快餐凭借高度标准化运营，2024年市场规模达2😊975亿元，增速居小吃快餐各细分赛道之首。头部连锁品牌通过“🚀集采”使食材成本比夫妻店低10%-15%，通过数字化管理提升👏了30%的人力效率，这种成本优势使其能够以“极致性价比”的发🚀展策略，谋求快速扩张。 如同曹操推行的屯田制，连锁快餐🌟品牌构建的中央厨房体系实现了“兵马未动，粮草先行” 的供应链🤩优势。三年前，华莱士一年净增门店超过6000家，塔斯汀一年净🎉增门店接近3000家，这些品牌的快速扩张，印证了“微利经营”🚀 战略的正确性——放弃暴利思想，通过规模效应实现总利润增长。🔥 社交餐饮的“东吴之策”，核心在于场景创新与短线经营的🔥灵活应变。 诸葛亮在《隆中对》中建议刘备“东和孙权”，😡正是看中江东集团“地利” 优势与其灵活应变能力可以快速适应外😅界的多方变化。 社交餐饮的核心竞争力，在于对消费场景的🙄精准把握以及对消费群体的快速适应。比如2012年以后，桌均消😂费人数从6～8人狂降到2～3人，是市场给出的最大改变信号，餐😁饮需要快速匹配这种消费人群的结构性变化，这就要求以社交为主的🤯特色餐饮必须保持高频创新和动态适应。 海底捞是主动适应🤔消费场景变化的典型代表，他们在排队区给客人做美甲，早上摆早餐😜铺子，晚上派人到夜市摆地摊卖麻辣烫，其实就是快速匹配消费需求😁的场景变化，在主动地适应消费场景的变化，如同东吴水军根据水文🚀变化而不停地调整战术。 经过十年多的爆发式增长，现在餐😁饮市场上社交餐饮门店数的总占比大概60%，但存在生命周期短、👏替代性强的显著缺点，必须采用“短线经营” 策略——一旦拥有了😍爆发性发展机会，就必须抓住这个机会实现快速盈利，而非追求长期🤩壁垒，不然就是南辕北辙——比做错更可怕的是做反了。 餐😡饮老店的“蜀汉之路”，核心在于依托文化认同与用户建立情感连接⭐。 诸葛亮在《隆中对》中，为刘备规划“西和诸戎，南抚夷😡越”的战略，就是抢占 “人和”之利——通过文化认同与情感共鸣👏建立稳固根基。 餐饮老店的市场总占比虽然不足10%，却💯承载着独特的地域文化与集体记忆，如同蜀汉高举“兴复汉室”的旗⭐帜，可形成难以替代的情感价值和文化认同，老店品牌的核心竞争力🙄不在于规模和创新，而在于将历史积淀转化为可被当代用户感知的消🙄费价值。 老店需要通过深度挖掘各类细节以打造情感连接，🤗需要通过老工艺数字化传播重塑品牌形象，尤其是需要摒弃内部思维😡，重构“特点-卖点-亮点-爽点-爆点”的五维价值逻辑，最终实😘现适应性经营，而不是彻底掉头地转向经营——就好比诸葛亮“七擒🙄孟获” 般渐进式改变——既保留“老味道” 和“老品牌”等核心🤗资产，同时又能引入外卖、短视频等新的售卖渠道和传播工具。 💯 未来餐饮市场会怎么发展？ 刚需快餐需要如曹魏般，打😆造“铁军”队伍体系，构建东征西战的强大战斗力——梳理标准化的🤗运营手册、夯实强大的加盟管理能力和掌握供应链的绝对控制力。 💯 社交餐饮需要如东吴般，打造“水师”队伍体系，保持应对各🤔种天气的灵活性——快速迭代的产品研发、敏锐的捕捉用户消费动向🥳，保持市场洞察力和场景营造能力。 餐饮老店则需要如蜀汉😉般，打造“结义”队伍体系，构建拥有超强凝聚力和向心力的核心团😆队——打造技艺传承机制、专注于文化梳理挖掘，与老客关系的维护😀体系。 组织能力上的这些差异，决定了刚需快餐，社交餐饮😴和餐饮老店之间，无法相互替代，只能在各自的战略轨道上发展，最💯终形成“三分天下”的稳定格局。 餐饮三分天下的格局并非😍静态割裂，而是如三国般相互制衡、动态调整的生态系统。诸葛亮在🤯《隆中对》中预见的“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛🙌，将军身率益州之众出于秦川”，揭示了战略格局的流动性。 🔥 当前刚需快餐的下沉趋势（三线及以下城市门店占比持续提升）可💯能挤压老店生存空间，如同曹魏对蜀汉的军事压力；社交餐饮的创新😢可能启发老店进行场景改造，恰似孙刘联盟时期的相互借鉴；而老店😎的文化资产也可能成为连锁品牌的合作资源，如同西晋联合东吴旧部🤔灭蜀。 这种相互作用将推动格局持续优化，并一定程度上保😂持动态平衡，形成“规模出效率、创新有活力、传承保根基”的行业🙄生态。 现在干餐饮，需要防范哪些风险？ 刚需快餐🎉要警惕“曹魏后期之弊”——规模化带来的创新不足与官僚化。 😜 历史上曹魏因疆域过大导致管理僵化，最终被司马氏取代，当前😎连锁快餐品牌若过度追求规模而忽视产品创新，同样可能重蹈覆辙。🥳 数据显示，501-1000 家规模区间的品牌门店数增😢长最快，达 93.6%，但这种高速扩张需匹配同等的产品能力和😆组织能力，未来十年，刚需快餐如果要实现50%连锁化率的目标，😀不能再走传统老路，而应学曹操“唯才是举” ，在标准化的基础上🙄保留创新空间，避免陷入同质化竞争的泥潭。 社交餐饮要避⭐免“东吴权臣之患”——过度依赖流量与资本导致的短视行为。 😉 东吴因权臣更迭频繁导致战略摇摆，社交餐饮若只追求短期流量😍而忽视产品本质和组织建设，也终将被市场淘汰。最近五年，餐饮特😊色品牌的超低存活率就足以证明这点！ 2025年以后消费🙌更趋理性，消费频次和客单价的双重下滑，倒逼餐饮品牌回归质价比💯竞争，“短线经营” 不等于“投机经营”，而应如孙权晚年仍坚持🤗“联蜀抗曹”战略底线，在创新中保持品质根基；品类融合也不应是😡简单堆砌，而要如周瑜火烧赤壁般，精准把握消费心理，通过“烧烤😍+酒吧” “火锅+甜品”等有机结合创造新价值。 餐饮老🌟店要破解“蜀汉北伐之困”——转型中的文化失真与资源消耗。 😉 诸葛亮六出祁山的行为，虽精神可嘉却消耗巨大，餐饮老店转型🌟同样面临类似风险。 老店转型成功的关键，在于找到传统与😆现代的平衡点：如何通过数字化系统精准区分老客，并做差异化服务😊，借情感优势提升复购率；如何精准把握本地年轻客群的喜好变化，😜以更好吸引年轻客群到店消费。如果能有效触达外地游客群体，能将🤔自家门店作为打卡点，则要如蜀汉经营益州般深耕细分市场，通过“😅小而美”的精致化运营，在不到10%的小份额市场中实现高质量生😁存。 “三分天下”的生态建议 中国餐饮的三分天下🤯不是简单的市场划分，而是基于消费需求多元化、运营能力差异化形🥳成的战略平衡：刚需快餐解决“饱腹需求”，是行业的稳定器；社交🥳餐饮满足“社交需求”，是行业的活力源；餐饮老店承载“情感需求😉”，是行业的文化根。这三大板块如同鼎之三足，共同支撑起5.5🔥万亿元的餐饮市场。 对于当下迷茫的餐饮从业者而言，认清👍自身所处的战略位置至关重要，正如诸葛亮在《隆中对》中强调的“😁知己知彼，百战不殆”，唯有明确自身战略定位，才能在激烈的市场😂竞争中找到生存发展之道。 如果你身处刚需快餐赛道，那么😍要思考的是，你是创建一个需要追求规模化的连锁品牌？还是直接加😘入一个已经规模化的连锁品牌？如果是前者，要深度评估自身在数字😉化、供应链、团队深度等方面的实力，践行“微利经营”，这就是遵🌟循“天时”。 如果你是社交餐饮的创业者，必须永远保持思🙄维的开放性和行为的敏捷度，密切关注年轻消费群的喜好，做到与年🎉轻人的消费需求同频，并且具备围绕需求快速创新的魄力和能力，要🎉具备清晰的经营思路：该当网红就要当网红，该求速度就要求速度，😆核心是“短线经营”，这是遵循“地利”。 如果你拥有一家🙌餐饮老店，则首先要解放思想，必须清晰地知道，老客只是根基，必😴须动态保持本地年轻群体和外地游客群体的消费占比，而吸引这三类👍客群的根基，方法就是梳理并提炼自身文化优势，追根朔源，找一个💯“汉室祖宗”，让每个时代的消费者都产生文化认同和情感认同，核👍心是“适应性经营”，这是遵循“人和”。 餐饮是一个正态😍分布的行业，中国餐饮的未来，永远不可能出现某个品牌一统天下的😅现实情况，但可能会相互渗透与融合，比如“连锁品牌+文化IP”😆的杂交模式，既有连锁化的效率优势，又有老店的文化底蕴；比如“🤗社交场景+情感体验” 的创新形态，既满足即时社交需求，又提供😴持久情感连接。 当连锁品牌注入文化内涵，当社交餐饮沉淀😎情感价值，当老店拥抱现代经营，中国餐饮才能真正实现从“大而全😉”到“精而强”的质变，在满足人民美好生活需求的同时，创造出独👍特的商业文明与文化价值。这正是我们从三国智慧中可以汲取的餐饮🤩战略之道。返回搜狐，查看更多

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文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😴者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 🥳 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😴闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😂 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系🙌列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🤗。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来🎉说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😉，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打😴价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🤗格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 🎉断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各🤩家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😍促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤩道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费⭐公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响👍。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最🌟大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面🙄覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味😁品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京😡东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大🙄米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😊”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的😢消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态⭐ 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🥳更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😁 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：🎉超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🎉捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’😀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😴山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 🥳 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😂智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣🤩超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近😡期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频😆消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😡部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😍折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🎉面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🚀掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零🎉售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🌟下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低🙌价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🚀 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业👏，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😆零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋😎便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触😉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N🤔B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜😁、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🥳需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都😁有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售😎中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😘“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供👏应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 😡 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真🥳正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压💯之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🔥超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当😅京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消😀费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。💯山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句😘话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤗 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到😀无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提😴到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😆全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇❤️依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😊就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这🤔一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😘一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 😀 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🥳此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价😘但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削🌟减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的😂硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、😍前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣❤️上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京😍东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是😅C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑😉。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这😊一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😀面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和🥳“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😜于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是🤗社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🤗条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自👏盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌🌟占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以🚀ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年⭐4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转🤯向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖😅出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😂 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🚀运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制🚀的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成😆为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是🤔零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许🔥多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤩菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 ❤️ 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去🤔两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费😊市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼😡中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款💯热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😊品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😜，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🔥步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😘后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在⭐两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤗扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品😢牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。🔥 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同😅类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🤗机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑⭐：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😅次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😅入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品🤔牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤗模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力🙌品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，🚀美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🚀1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024😊年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于💯消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 🙄 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😜牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，🥳正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😜全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 😍 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商⭐，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过😜程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 😢 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了😂“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😁然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为😂供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🤩得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独😘立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 😢一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第👍二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🎉化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😴在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😍料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😉溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小😉众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。🤯对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在❤️消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 🚀 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝⭐光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以👏维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🔥商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中💯。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：🌟一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另⭐一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有🥳如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 😉 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😂一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😁样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依😡然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😂更多