■ 本报记者 夏丹 王凯艺 这次再见，年过六旬的宁波博🤩洋控股集团董事长戎巨川多了一个新习惯：每天早上7点到8点健身😘，已经持续一年多了。 “肚子小了，人更精神了。”他告诉👍记者。 “难怪大家说您是最‘闲’的董事长。”记者笑着说🤩。 本就爱笑的他，笑得更开怀了：“任正非说过，企业家要😀有足够的闲、足够的空，去大量地思考。我觉得很有道理，企业家一😅定要把脑子空出来。” “最近在思考什么？”记者追问。 😴 “关注外部环境的变动。企业家要对企业所处的时代、环境有👏敏锐的感知和清晰的决断。”他说。 从1986年接掌濒临🤯破产的宁波永丰布厂，到去年博洋控股集团营收超300亿元，成为🌟中国家纺行业的引领者，近40载创业历程，如何让企业很好地活下😅来，一直是戎巨川思考最多的事。 努力实现“吹过的牛” 🌟 这次见面，是在博洋最新的办公地点，位于宁波东部新城的N🤯FCC宁波时尚创意中心。和从前一样，戎巨川依然没有属于自己的😊独立办公室。 同一间办公室里，散布着7张办公桌，其中靠❤️窗边的办公桌属于戎巨川。“近40年没有坐过独立办公室，我不是😁闲么，更不该过多占用资源。”他笑着说。 想起上一次面访😜戎巨川，他跟我们聊如何穿越不确定性。 “好比当前，正是😅多重周期叠加，百年未有之大变局、产业周期、技术周期、外贸挑战👏，这就像‘换季’一样，换季剧烈的时候，每个人都会不舒服，但还⭐是要去适应。”他打了个比方。 具体到博洋，如何去适应多❤️重周期叠加带来的不确定性，戎巨川认为，最关键是要适应“从速度🤗到效益的转变”，也就是要低消耗、高产出。 说到这里，他😢联想起在博洋成长史上，曾经吹过三次“牛”。 第一次“吹🌟牛”，还是在1990年。1986年，戎巨川正式成为永丰布厂（💯博洋前身）厂长，当时只有几百万元的销售额，而到1990年，销🤔售额突破千万元。“我就吹牛了，以后我们要达到1亿元，甚至10😍亿元。”他说，为了这个“牛”，想尽办法创品牌、建渠道，最后做🤯到了。 十几年前，他又吹下实现营收100亿元的“牛”，🚀伴随着中国经济的高速增长，这个“牛”后来也顺利实现了。到20👏19年，公司营收已突破200亿元。 （下转第三版） 😊 （上接第一版） 展开全文 2020年，他第三💯次“吹牛”，提出要实现营收破千亿元。 “现在回过头看，😂三次吹牛背后的逻辑是一样的，都是追求高速发展。如今，为适应新💯的形势变化，我也在做一些自我调整，今后高速或将难以为继，但高😘效益可为之一搏。”他说。 在戎巨川看来，现在都在说太“😂卷”了，其实“卷”这个事本身没有好坏之分，但要看“卷”什么，👍他认为博洋要“向上卷价值”。 过去是拼命追求数量扩张的😴时代，作为行业龙头企业，未来要更加注重质量，重视产品价值，哪😘怕是家纺产品，除了物理性能的不断提升，还要加入文化价值、艺术😜价值等多元价值，消费者体验越好，博洋效益才能更好。 在🚀博洋的门店里，记者看到一套售价近60万元的高端婚嫁床品，这是🤩博洋家纺和当下国内高人气的高定服装设计师兰玉合作的新品。兰玉😎是兰氏苏绣第五代传人，这套产品正是苏绣在家纺产品上的大胆尝试😅。 就在9月底，继去年首登巴黎时装周后，博洋家纺再次携❤️手中国知名女装品牌盖娅传说，在意大利莱昂纳多·达芬奇国家科技😅博物馆举办了一场中国家纺产品时尚大秀，获得国际时尚界的广泛关🎉注和好评。 在博洋，像这样的跨界创新越来越多。采访中，🚀博洋家纺集团总经理何平波就指着一个上了锁的保险柜说，里面是一😴套售价上百万元的纯手工定制床品，“近年来，公司在高定品牌上大🤔量投入，与一些设计师跨界合作，以推动品牌高端化。” 博😁洋控股旗下博洋家纺、博洋服饰两大集团都聘请了首席科学官。像博🤯洋服饰的首席科学官，是英国曼彻斯特大学纺织科学与工程学科带头🤗人，双方已经合作3年，效果非常好。 “坦白讲，我吹的第🎉三个牛还没实现，但这几年博洋的效益屡创新高。”戎巨川认为，下❤️决心从速度扩张转向追求效益，是这几十年过苦日子熬出来的深刻感🚀悟。 “闲者”决策有方 基业长青和最闲董事长，看😅似极为矛盾，但戎巨川自有他的理解。 说他闲，他不但毫不😡避讳，反而乐呵呵地承认：“我每天4点半起床，7点健身，8点1🎉5分准时上班，中午回家吃饭再回来上班，下午3点下班，晚上8点😎睡觉。” “我们的家居服品牌果壳，年利润5000万元，🥳我和它的总经理有一年多没聊了。”他笑着说。 这些令人难🎉以置信的话，让人觉得戎巨川又在“吹牛”了。实则不然，这是博洋😎多年前构建的“裂变”机制所然。正如他常挂在嘴边的一句话：“让😅听得见炮声的人做决策。” 所谓“裂变”，上次面访时，他🤗就跟记者详细解释过，早在2017年，博洋就架构了产权市场化、😡人才市场化、资源配置市场化的机制。最核心的就是尊重人才资源，🤯让有能力的人跳出来去创业、创新。 比如，博洋家纺一家实🔥体公司就裂变出了博洋七星、博洋生活、博洋家居、博洋纺织科技有👍限公司等4家公司，拥有多个品牌。博洋的服装品牌从唐狮开始，现😀在裂变出10多个不同细分领域的子品牌。 像德玛纳女装品👍牌，就是一位采购员提出的商业方案，3个月就做到了千万元销售额😂。又如博洋私人管家洗涤，它不但提供洗涤服务，还研究洗涤液配方😘，新的洗涤产品又出来了……产业不断地裂变、延伸。 新裂😉变出的品牌越来越多，但戎巨川几乎不去调研各产业公司，而是由板💯块和产业公司董事会运作，由总经理负责，即“以总经理为核心的企🔥业文化”。 戎巨川告诉记者，就连这栋总部大楼的健身房，🎉他都有意聘用了一位23岁的主理人负责打理。“要相信年轻人，可😡以做得非常出色。”他由衷地赞叹。 “哪天博洋日子不好过👍了，就是我们放权放得不够。”他说，“企业家要学会把自己从事务🤗中解放出来，一定要充分地放权。” 戎巨川笃信：“企业家😢尽量少做单一决策，因为一旦决策失误，公司机制会放大失误的破坏😅性，严重时也许会难以挽回；而要让总经理们做决策，因为他们是听❤️得见炮声的人。” 当然，他并非全然甩手。“控股公司会控😅制好两张表：现金流管理和损益表。这就好像是高速公路的护栏，两😉个栏杆拦住了，就让车在上面跑吧。”戎巨川说。返回搜狐，查看更😆多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多