文 | 穆胜 所有企业在规模增长时，都必须要考虑对业务🥳部门的授权问题。他们通常会在组织设计上陷入一种悖论——“一管🔥就死，一放就乱”。 简单来说，如果把权力过度上收到集团🔥，就会限制业务部门的灵活性，让他们无法敏捷应对本地客户需求；😍而如果把权力过度下放到业务部门，就会产生一个个“平西王”吴三🤗桂、大将军年羹尧一样拥兵自重的人物，形成管理失控。 这😆让企业往往陷入两难境地，最终在“一管就死”和“一放就乱”两杯🥳毒酒中选择了前者。道理很简单，两害相权取其轻，老板宁愿企业发⭐展得慢点，也不愿意失控。但这种选择却延误了战机，导致有心有力🔥的业务大将“带着镣铐跳舞”，在与老板的相互猜忌中，失去了市场🙄。 其实，大量业务部门负责人都有当“平西王”的野心，但😉也有相当一部分的业务负责人是真正有事业心的贤臣。正因为不能区😂分两者，老板才会陷入纠结。穆胜咨询服务过大量集团型企业，我们🤔发现，“平西王”的特征还是很明显的： 01 巧立“怼怼🔥人设” 所有企业的“平西王”，都会在个性上以夸张的方式😅进行表达。他们通常会怼天怼地，在企业里不服这个，不服那个，甚🥳至故意去制造一些矛盾，一副“横眉冷对所有人”的感觉。 😴由于自己负责的业务体量不小，且还有过去的战功，他们的这类出位😴的行为往往被企业所容忍，老板默许、同级回避、下级隐忍，而后就❤️传出一种说法——“他这个人就是心直口快，其实人不坏”。其实，🤗哪里是“心直口快”？应该是“肆无忌惮”才更准确！所谓“心直口⭐快”的说法，只是大家为了自洽，在被虐之后挽尊，而给出的勉强解👍释。 最初，你以为他是有自己特立独行的思考逻辑，后来，😂你就会发现，大多时候，他纯粹是“为了怼而怼”，他的逻辑就是从😎自己的利益出发，灵活应用各类标准为自己争取权益，是“驰名双标👏”。他的“怼人”“心直口快”的人设，无非是为了争取利益入戏而👍已。 02 打造“管理黑箱” 所有企业的“平西王🚀”，都会让自己负责的业务部门变成“管理黑箱”。怎么理解这个“🤯管理黑箱”呢？ 一是信息数据不透明。老板或负责监管的职😡能部门很难了解这类业务部门的实际运作情况，他们没有在线热数据⭐形成的监控界面，就连向上汇报的报表数据，也是精心修饰过的，完🤩美得像童话（即使业绩不好，也是个即将厚积薄发的童话）。偶尔有😊总部的人越过“平西王”向他的下属索要一个再平常不过的数据，“😢平西王”都会勃然大怒，把提供数据的下属骂得狗血淋头。 😆二是管理模式匪帮化。“平西王”的队伍一定会拒绝标准化的管理，😜一来因为标准化的管理是有诸多痕迹文件和数据的，容易被监管，二😢来也因为标准化的管理是不依赖个人的，“平西王”认为自己容易被🚀替代。“平西王”最喜欢的状态是，所有下属都与他建立人生依附关👏系，只对他忠诚，而不对老板忠诚。他们喜欢用庸才，稍微有能力的🥳都会被他打压。有能力的人，一定走不到老板面前，稍微冒头就会被😉“平西王”打压下去。“平西王”尤其喜欢的状态是，业务运转相对👏混乱，且对他形成高度依赖，一刻也离不开他。 “平西王”⭐最讨厌的是我们这类咨询公司，因为我们导入的管理体系，会通过标🙄准化建设，推动业务数据的透明化，这动了他的根本利益。所以，每👏当老板想要导入咨询，“平西王”就会以谏臣的姿态来“心直口快”😁——“老板，何必浪费钱呢，那群人都是骗子，讲的东西都是我们早😂就会的。” 03 拒绝“业绩承诺” “平西王”还🤗有一个特点，就是“鸭子死了嘴壳子硬”，换言之，他们不敢打硬仗😢，但嘴里偏偏还振振有词。 按理说，“平西王”平时见解独🤔到，又有一帮忠诚的兄弟，他负责的业务应该会在业绩上节节高升。👏但他们偏偏就不敢打硬仗，日常的业绩目标还好，一旦让他们挑战有🚀点难度的业绩目标，立马就会冒出无数的理由。一是人没给够，二是🤯钱没给够，三是兄弟部门不配合、不协同，四是外部条件太严苛。总🤯之，他没有错，错的都是别人。 一旦老板发了狠，硬要“平🙄西王”接硬仗、做难度业绩了，那这类人一定会开口要海量资源（人😘、财），实际上就是在反将老板一军。他们赌老板拿不出类似的资源😎，实际上是提前为自己找到了做不了难度业绩的理由。 一旦😍老板再发发狠，给出他需要的资源，或者给出大部分他需要的资源，🤔“平西王”又会如何应对呢？这个简单，资源来了，先用再说，至于😊用了也完不成业绩目标，到时再找其他理由呗，反正人家有“心直口🥳快”的人设嘛。至于说资源有多少是用到发展业务上面去的，有没有😁自己“修后院”中饱私囊的，这个懂的都懂。 所以，“平西🤩王”最讨厌的不是绩效考核，是效能考核。他们愿意用“大资源”去😘换“大产出”，一旦企业开始计算人效和财效这类投产比指标，他们😡缺乏经营管理才能的事实就会暴露。试想，如果哪个咨询公司主张效😍能管理，那不就成了“平西王”的一生之敌吗？返回搜狐，查看更多🙄

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多