“以前抽油杆除锈全靠人工，不仅效率低还容易有遗漏。现在有了喷😎油装置，在线就能自动完成防腐处理，使用寿命至少延长30%！”🤩在胜利油田孤岛采油厂机采装备服务部管杆修复车间，操作工曹琨对🌟运转中的抽油杆喷油装置连连称赞。 据了解，这款由机采装🚀备服务部QC小组自主研发的设备，不仅解决了抽油杆锈蚀难题，更🥳在第49届国际质量管理(ICQCC)大赛中斩获金奖，成为孤岛😊采油厂系统推进质量改进工程的生动注脚。 一直以来，孤岛😂采油厂将创新作为推动高质量发展的核心动力，聚焦生产难题和实际👍需求，通过实施技术创新系统工程、强化质量改进宣贯培训、深入开😊展群众性质量改进活动，为技术创新营造良好氛围，更为创新成果的😊持续产出与落地见效奠定了坚实基础。 让生产痛点成工作亮😆点 “质量改进不能靠‘拍脑袋’，得有一套规范的流程把‘😉问题清单’变成‘成果清单’。”孤岛采油厂安全(QHSE)管理😎部高级主管隋学旭说。 近年来，孤岛采油厂构建了从问题征😂集到成果验收的闭环管理机制，让群众性创新活动有章可循。他们提🤗炼出“现场找问题、小组攻难关、全程跟进度、落地见实效”四步工😡作法，各单位技术人员不定期深入班组，通过现场讨论、QC小组协🎉作，让每一项创新成果、每一条合理化建议都能形成“提出—解决”⭐的完整闭环，真正营造出全员参与创新的浓厚氛围。 机采装🙄备服务部QC小组在现场调研时发现，油管修复过程中密封脂涂抹岗😢位长期缺人，两名操作工每天要弯腰涂抹500多根油管，不仅效率😎低还易出现密封不严的问题。 “当时我们就想，能不能搞个👍自动涂抹装置？”采油厂综合维修首席技师张东波回忆说，团队立刻😢组建攻关小组，用质量管理工具分析流程瓶颈，经过12次方案优化😅和60余组现场试验，终于研发出油管螺纹密封脂在线涂抹装置，“😆现在这套设备实现了无人化操作，优化出2名人力，试压合格率还从😢92%提升到99.5%。” 变“单兵作战”为“团队攻坚😀” “创新不是少数人的‘专利’，要让每个岗位都能出成果🥳。”抽油机服务站责任技师王利的这句话，成为班站创新的“座右铭😂”。 为打破“单兵作战”的局限，抽油机服务站按工种定制🚀创新方向：维修工种重点鼓励设备改造类创新，操作工种聚焦操作流😴程优化，让不同岗位的员工都能找到适合自己的创新切入点。 😍 以王利为代表的技师团深入现场，一边鼓励员工找创新点，一边通😜过帮扶教大家用好质量管理工具。去年，王利发现吊装作业登高摘钩🤔有风险，便萌生研发辅助装置的想法，他带领班站员工一起完善设计😁、解决技术难题，仅3个月便研发成功“吊索免登高快速摘除装置”😜。如今全油田推广，减少登高作业1200余次。 机采装备🙌服务部还以张东波为核心成员，组建专职创新团队，将“分散创新”😊变“集中攻坚”，从论证到验收全程统筹，确保成果落地。“创新成👏果要经得起考验、能创效，才算完成使命。这个过程中，有团队撑腰⭐、带头人指路，难题就会更好解决。”张东波说。 从“量的🔥积累”到“质的飞跃” 翻开孤岛采油厂近几年创新成果记录😅，亮眼成绩斐然：三年来共斩获油田级以上质量成果奖44项，涵盖😢山东省优秀质量成果7项、中石化优秀QC成果3项、国优1项，《😁研制抽油杆喷油装置》更一举拿下国际金奖。 “这不是偶然🥳，是我们把质量改进融入生产每一个环节的结果。”孤岛采油厂副厂😜长赵小川说，为夯实创新基础、激发全员热情，采油厂在设立最高5😎万元的创新奖励基金基础上，定期开展质量改进培训，年均培训超3🌟00人次，员工参与热情持续高涨。 “我提报的‘提高水井❤️调控运行效率’QC成果，还拿了1000元奖金！”采油管理一区🤔员工孙志伟的话语，道出了基层创新的干劲与成就感。 随着🤩创新实践的不断深入，成果的价值突破逐步显现——抽油杆修复后使🤗用寿命延长2年，油管修复效率提升30%，吊装作业安全事故发生🌟率降至零。每一项实效背后，都是创新成果从“解决单一问题”到“🔥创造核心价值”的蜕变，是从小改小革到能解决生产核心痛点、创造🤯实际价值的突破。 “下一步，我们还要围绕‘降本增效、安😍全生产’持续攻关，让更多创新成果从‘实验室’走向‘生产现场’😴，有力支撑油田高质量发展。”赵小川说。（大众新闻记者 顾松 😘通讯员 李超君 宋荣美）返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多