暑期“三国杀”之后，阿里、美团、京东都在近期公布了最新财报，😢由于外卖补贴费用激增导致的增收不增利，成为了三家财报的共同特😡征。来到九月，伴随大量青少年重回校园和暑期消费换挡，外卖业务🔥单量也在从峰值回归，另一方面，在最新财报发布会上，美团、阿里🙄都表达了对外卖补贴的克制，京东则在7月推出自营品牌“七鲜小厨👍”后就再没有进行过进攻性的表态，9月9日市场监管总局也表示，🥳要杜绝不正当竞争，抵制恶性补贴，推动行业规范有序发展。 🎉 那么，外卖行业本轮大战是否已经结束？回过头来，京东为什么要👍发起这轮外卖大战，阿里为何在后半场突然加力，美团又是如何奋力😁守住自家领土的？打来打去，各家争夺的到底又是什么？ 尔😢要战，便战 “尔要战，便战”，是2017年美团深入滴滴😡腹地掀起打车战时程维的回应。风水轮流转，2025年京东发起新💯的外卖抢位赛时，却成了美团的映照。无论是打车还是外卖，具有网😂络效应的行业市场份额都会受到“721定律”的影响，无论是第一🙄第二位置的调换，还是有企业从10%的水下冲杀出来抢夺第二的位🙌置，都意味着巨大的市场空间轮换，所以只要一方开战，其他各方就🤔一定要迎战。 只不过外卖市场已经很大程度上是存量市场，🤗虽然借助低价补贴可以在短期增加用户的下单频次、激发囤货需求，🤗但是长期来看消费频次是有上限的，对于用户来说，一天三顿主餐外💯卖是天然极限，所以餐饮外卖战更多是存量蛋糕的重新划分。 😊 今年4月，市场流传出一段京东2023年的会议视频，刘强东说😡，京东外卖赚的净利润永远不允许超过5%。站在群众阵营，攻击头🔥部平台垄断高利润，在十几年前京东跟苏宁大战的时候便使用过，不⭐过区别是2012年时苏宁、国美的大家电业务毛利一度超过20%👏，而现在的外卖行业似乎并不是什么赚钱的生意，摩根大通《Glo😉bal Online Takeaway（2024）》显示，全❤️球外卖行业净利润率算数平均值为2.2%，美团2024年也仅有👍2.8%，远低于刘强东提出的5%的目标。 可见，在外卖😉本身不太赚钱的背景下，各家依旧砸钱挺进外卖市场，更多是因为相😴对其他消费需求，餐饮外卖属于高频需求，各家都希望把外卖作为流😢量入口为其他业务引流，而高频打低频的引流操作之所以能够成立，😎是因为用户对平台的忠诚度正在均质化。 餐饮外卖最后的供💯货方是餐饮商铺，这导致除了餐品品质外，平台对产品创新空间的可⭐控度较低，而在配送服务环节，核心差异也只有配送速度，在各家都🔥在持续招募外卖骑手，试图把配送时间拉近30分钟决赛圈后，整个😀外卖市场无论是产品还是服务，都是差异化很低的标品——提供的功🤯能价值相近，并且很难在情绪价值上做差异化。 当产品和服🙌务存在显著差异化时，人们会倾向于选择品牌降低选择成本，而均质😴化之后，消费者将不再愿意为品牌付出溢价，无印良品CEO金井政😜明说，只有不知道自己想要什么的人才会去追逐品牌，在基础品牌信😅任基础上，用户不再关心在哪个平台买，而是更容易在停留时间更多🤗的高频应用平台上下单，并且服务趋同下用户会更关注成本，这也为🤔价格补贴留下了空间。 以外卖市场为突破口，各家正在竞争😢的其实是线下人与物进行价值交换的即时入口，虽然单个产品的需求👍频率可能不高，但是综合考虑多种商品后，如果平台能够成为人们日👏常消费的落地页，就意味着巨大的空间，这种模式已经被小米线下店😍的多品类带动高频次消费验证过，对于即时零售来说，就是横跨消费🤩电子、餐饮、零食，甚至家居家电等多品类的商品池，北京大学光华😡管理学院的调研测算显示，淘宝闪购每1元的消费券，就能够带动消😎费者6.76元的额外消费。 展开全文 即时零售核😜心主打“全”和“快”，满足用户日常购物的即得性需求，为平台填😎补上了楼下夫妻小店这块最后的市场拼图。即时零售市场规模正处于💯快速增长中，容得下更多玩家入场，目前正处于卡位赛阶段，此时正😆是争取“721”中老大和老二的关键时间节点，各家都在加紧投入👏，7月淘宝加大补贴后，美团内部也将作战口号改成了“战一夏，定👏乾坤”。 美团、京东、阿里的“核心”是什么？ 2😊017年王兴接受《财经》采访时说，太多人关注边界，而不关注核😊心。万物没有简单的边界，我不认为要给自己设限，只要核心是清晰🥳的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝😎试各种业务。总的看，美团的业务是从需求端出发的，通过配送能力😊触角，美团将无数个家庭串联起来，不过不同于拼多多借助线上寻找😴流量共性需求来规模化下单，美团是在线下差异化地满足用户的需求🙄，难以形成标准的规模效应，而对于美团这种以独立区域为单位的大🤯流量的生意，就是要做广度，让自己的业务尽量渗入到用户的生活场⭐景中，尽可能增加和用户的触点来实现商业化。 2025年🤔3月，美团内部开了一场总监级别以上的沟通会，会上王兴表示，作🤩为美团CEO的第二个十年，将更多的关注食杂零售、国际化和科技😉三个新方向。从扩大广度的视角来看，美团的增长空间将来自“全球❤️化+全品类”，并且因为配送能力是可以复用的，订单密度对于降低😘配送成本还具有规模效应，因此从餐饮外卖转向更多品类的闪送业务😡将是美团在国内市场的重要方向。2021年9月，美团便把“食物🤗+平台”战略升级为“零售+科技”，王兴在董事局报告里说，“零😊售行业的终局是万物到家”。 跟美团不同，京东的业务出发🙌点更多是从供应端，618前夕，京东举行媒体见面会，刘强东在会😅上表示，京东集团的所有业务，只围绕着供应链展开，跟供应链无关😜的从来不碰。包括今天做的外卖也是为了服务于生鲜供应链。 🥳 以供应链为起点的业务，天然就要求企业把模式做深、做重，先搭🤗建基础设施，然后再让业务上跑道，所以虽然京东今年发起快递战时🚀声势浩大，但是从业务模式的搭建来说，京东却可能是时间线拉的最🌟长的。 7月20日，京东推出自营外卖品牌“七鲜小厨”，🙄并启动“菜品合伙人计划”，“七鲜小厨”的食材将由京东供应链提😍供，“菜品合伙人”则是专注于菜品研发，最后由“七鲜小厨”制作🎉成品质可控的菜品进行售卖，销售利润按比例分成。按照计划，京东🔥计划3年内建设10000家七鲜小厨。京东集团首席执行官许冉在💯财报电话会上表示，外卖和即时零售是公司的重要战略方向，目标是😍建立一个可持续五年、十年甚至二十年的商业模式，而非追求短期成🔥绩。其差异化在于“品质外卖”模式，未来将逐步释放价值。 😎 所以，京东更多地是在往餐饮上游攀爬，通过联营的方式把握“好😎”和“省”，在把握品质的同时也为商家供应食材，某种程度类似于😴餐饮业上游的“蜜雪冰城”，输出可控的品质食材和数字化管理方式😴，赚的还是B端的钱，而外卖业务是在给自己的餐饮供应链业务找了🥳一个大客户，同时也从内部解构美团闪送对京东电商业务的挑战，把🤯战场拉到对方的核心腹地。 阿里是本轮外卖大战中反差最大💯的，4、5月份京东和美团打的高潮迭起的时候，阿里作为三家现金😡流家底最厚的一方，反倒是没有高调参战，而随着618和暑期的到🥳来，阿里连续做了下面几个连贯的动作： 618结束之后，👏阿里集团宣布，饿了么、飞猪合并进入阿里中国电商事业群； 7🎉月2日，淘宝闪购补贴加码，宣布启动500亿补贴计划，在未来1🚀2个月直接补贴消费者和商户； 8月，淘宝上线了一个免费的大👍会员体系，根据用户的行为数据，给用户推送差异化的电商、外卖、😢旅游权益，希望培养用户的跨场景消费习惯，打造大消费体系； 😉9月9日，天猫上线“即时购”业务，支持品牌官方旗舰店商品小时🙄级送达； 9月10日，高德地图上线新功能“高德扫街榜”，涵😆盖必吃美食、必去景点、必住酒店等多种业态，同时启动“烟火好店😍支持计划”，通过发放超10亿补贴等措施，鼓励用户到店消费。 😴 阿里的核心依旧是电商，是高频带低频最直接的受益方，加入⭐外卖大战，既是进攻也是防守，防守是守护电商基本盘，防止再犯轻🤩视拼多多的错误。进攻则是做大消费场景，把淘宝、天猫、飞猪、饿🤩了么全放进来，随着“高德扫街榜”的推出，未来高德也有望被并进🤯来，全面覆盖吃喝玩乐、衣食住行等生活场景，通过外卖高频打低频🤩，打造“商品+服务”两手抓模式。对于三方提供的标品难有差异化🙌的问题，如果京东的解决方案是做深，那么阿里就是做广，多品类联🤔动满足用户“懒”的需求。 骑手、补贴、品类，半年打了三😎场仗 阿里、美团、京东三家基于自身核心和战略，最近半年🔥，主要打了三场仗： （1）骑手之战 支付、数字化👍、地图、配送等外卖基础设施的完善，让外卖在中高线城市已经达到😢了较高的饱和度，也推动了外卖从局部网络效应向全局网络效应融合😍，这个过程中，各家差异化的资源主要在配送端，因此各家都在招募🚀骑手上发力，并且只要运力跟得上打全局赛比打局域赛效率更高，所🤯以我们看到这次外卖大战不像美团和饿了么当时在城市壕战，而是基😅于奶茶等低价标品打全国战。 （2）补贴之战 如果😀单从外卖市场来看，市场已经处于相对饱和的状态，在用户对平台偏😅好均质化以及存量蛋糕的重新划分之下，其实可以避免正面竞争带来😴的损耗，智猪困境中先消耗大猪的体能，再择机而动，“敌进我退，😍敌疲我打”是占优选项。 但是本次大战更大的战场即时零售😘市场正处于快速增长的卡位阶段，头把交椅的网络效应还没形成，各😎家都在跑马圈地，因此需要借助补贴来培养用户习惯，集中火力正面😂迎战。对于美团、京东、阿里来说，美团和京东在双方腹地的相互渗😅透由来已久，因此也是上半年最先开战、战况最激烈的两方，而阿里😎目前重心依旧在涵盖“产品+服务”的大消费生态，对于闪购布局的😴急迫性没有那么强，所以绕开前期激战，能够后起发力，核心是为了😊获取更多外卖市场的流量，来为自己大消费生态的其他业务倒流。 🤔 可以预见，在线上零售已经步入红海之后，未来线下零售市场😂可能再次成为各家争夺的主要方向，并且主战场将会向即时零售转移🤔。但美团作为外卖市场的老大可能会相对克制，王兴看中无限游戏，😆不追求短期取胜，而是希望一直在牌桌上，美团的现金流也不支持短❤️期激战。京东在实现高调入局、完成用户品牌认知、与关键商家建立😍联系三步走之后，也会更多转向七鲜小厨的供应链建设，并且财报数😜据也会限制补贴规模。而阿里作为现金流最厚，线上线下业务协同性🤩最强并且收益转化链条最短的一方，会持续打出新牌。 （3⭐）品类之战 从“即食零售”到“即时零售”，是用可复用的🙌配送能力将用户与产品进行链接，搭建线下从“人找货”到“货找人😆”的销售网络。对于日用品、生鲜食材、低价商品来说，之前很多企👍业做生鲜业务的时候需要搭建前置仓，但是成本投入较高，即时零售🥳则某种程度上是将线下的各种店铺变成了平台企业的前置仓，中小非😴品牌店对于线上倒流的依赖性更强，参与积极性和参与空间会更大，🙄推动电商和楼下夫妻店、路边小店从竞争走向合作关系，从而提升整😊体供应链的配置效率。 对于差异化程度和单价都较高的商品⭐来说，即时零售未来品类也会分化，衣食住行高频的核心品类会成为😆重点，平台对于各品类下核心商家的竞争也会加强。“衣”的角度，😊线下门店会成为“体验店+仓库”，线上的“网购+退货”有望被复😴制到线下；“食”的产业链有望继续做深，京东深度自营或联营存在🙌机会；“住”以酒旅为主，跟即时零售更多是业务协同，可以观察阿🌟里飞猪并入电商事业群后大消费场景的搭建，同时6月18日京东也😂宣布正式进军酒旅市场，长远来看，京东想成为整个消费服务生态的🎉供应链平台。同时，家具、家电等标准化产品的即时销售规模也存在😍可观机会；“行”的最后3公里可能被重塑，之前购买的出行可能会😅被闪购反向满足。随着即时零售业务的持续推进，滴滴、携程等更多🥳平台可能都会被卷进来，线下零售生态有望反向影响线上，迎来一次😜大的重构。 即时零售消灭购买行为 即时零售的品类🥳对标的是大SKU的综合商超，但是购物体验的终局则是随用随取的🚀自家冰箱货柜，即在需求满足的过程中让工具隐形化，让用户的需求🤔直接获得满足。 餐饮外卖是需求主导，需要了再去搜索，但😂是即时零售是把各种商品都摆在货架上，把场景天赋点满，随着配送❤️时间的缩短，满足用户即用即拿、即刻满足的需求，实现线下的从人😘找货到货找人。 这个体验需要关注几个方面： 一是😉对于用户消费数据的收集和理解，用户的购买行为是有规律的，特别😡是对于卫生纸、粮油等高频消耗品来说，这也是目前5公里生鲜配送🚀的主要产品。在保证数据可控安全的情况下，平台企业要对用户进行❤️基本的画像，并且基于用户画像预判用户对于日常产品的需求频率。😊比如，近几年双十一启动的日期越来越早，一方面是为了做大营业额🚀，另一方面也是为了让物流配送提前动起来，留出全国货运时间，很🤩多双十一的订单、包括家电等大件，在订单激增的情况下仍能够实现💯当日达、甚至小时达，就是因为平台基于大数据分析，能够预判某个😎小区在618、双十一期间可能会有这个产品的需求，所以在用户下🚀单之前物流已经提前动了起来，将相关产品提前配送到了用户侧。 👏 不断修正预判与实际需求的偏差，是大数据在即时配送中的重😜要价值。 企业将产品备好之后，第二步便是用户下单，随着🌟AI发展，智能体除了信息交换之外，未来还将帮助用户完成产品购⭐买等价值交换，例如当冰箱检测到家里的鸡蛋快吃完的时候，智能家👏居系统便在内部将信息反馈给智能体，获得用户授权的智能体便可直👏接帮用户进行下单，不过为了保证数据安全，智能体的运转更可能是😅基于端侧运算，作为用户的数字分身，完成和平台的链接和交易。 👍 产品下单后，最后便是配送环节，目前配送依旧主要依靠骑手⭐，这也是目前各家主要竞争的核心资产，虽然骑手数量很大，但是目😁前也已经处于存量争夺战，4月份刘强东请京东骑手吃火锅，也在席👏间表达了希望美团和饿了么骑手加入。对于未来，基于无人车、无人😊机的无人配送是大方向，但是这将是个相对长期的过程，主要在于基🌟建的投入和搭建，一方面是从商家到用户端的智能驾驶技术的全域渗😅透，另一方面则是用户小区、用户楼层配送，涉及如何解决可能的攀🥳爬问题，如何完成自动投递，如何确定产品完成签收等多个环节，未🌟来快递配送的丰巢模式、包括美团的小区快递柜，可能会进一步打散🌟到单元楼、甚至家门口，这也是需要数据打通、用户教育和终端设备🤩搭建。 这个夏天，虽然阿里、美团、京东都一头扎进了外卖😀大战，但这只是即时零售市场开幕的序章，线上流量的消费持续接近😊顶部阈值，各家平台再次把目光投向了线下，而AI智能体、大数据🙌分析以及机器配送等新应用的突破，让线下信息和价值流转的效率大🙄幅提升，有望复制出一个体验感更高的、增强现实的线下消费环境。😍 而阿里最新推出的“高德扫街榜”，可能是即时零售外，线😡下消费新模式的又一次试触。高德地图本身作为基础设施，天然沉淀😆了大量的用户偏好数据，某种程度来说，高德做“高德扫街榜”有些🤯又当运动员又当裁判员的味道。目前看到高德的口径是其CEO郭宁❤️宣表示，“高德扫街榜永不商业化“，一定程度上将数据和收益做了🙌一个切割。但对于未来，更值得关注的是“高德扫街榜”的下一个形😢态，或者说其作为数据底座，在到店业务下可能生长出来的新模式。😀 一个可能方向是基于“高德数据+AR设备”的融合打造出🤩一个新的线下零售搜索引擎，成为线下流量的入口来链接用户和商家🤩。可以想象一个场景，当用户带上AR眼镜，来到一家餐馆，它的菜⭐单、主打菜品、用户点评、促销活动，包括跟隔壁店家的对比都出现🤩在眼前，如果来到一家服装店，当季主打款、试穿效果图，甚至推荐😢搭配的鞋子、挂件店铺都会展示出来，不但能够实现线下消费对电商😴环境的复刻，而且还提供了行动动线和更好的体验，促进用户直接完👍成消费闭环。如果1999年是中国电商元年，那么，此刻我们可能👏再次站到了技术和流量倒灌线下的“新的1999零售元年”。（本❤️文首发于Barron's巴伦中文网，作者｜车铭德，编辑｜蔡鹏👍程） 更多对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独😎家洞察，欢迎访问返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😴者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 🥳 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😴闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😂 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系🙌列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🤗。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来🎉说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😉，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打😴价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🤗格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 🎉断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各🤩家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😍促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤩道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费⭐公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响👍。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最🌟大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面🙄覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味😁品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京😡东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大🙄米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😊”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的😢消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态⭐ 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🥳更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😁 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：🎉超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🎉捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’😀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😴山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 🥳 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😂智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣🤩超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近😡期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频😆消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😡部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😍折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🎉面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🚀掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零🎉售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🌟下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低🙌价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🚀 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业👏，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😆零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋😎便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触😉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N🤔B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜😁、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🥳需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都😁有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售😎中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😘“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供👏应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 😡 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真🥳正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压💯之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🔥超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当😅京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消😀费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。💯山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句😘话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤗 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到😀无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提😴到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😆全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇❤️依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😊就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这🤔一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😘一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 😀 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🥳此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价😘但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削🌟减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的😂硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、😍前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣❤️上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京😍东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是😅C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑😉。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这😊一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😀面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和🥳“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😜于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是🤗社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🤗条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自👏盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌🌟占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以🚀ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年⭐4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转🤯向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖😅出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😂 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🚀运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制🚀的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成😆为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是🤔零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许🔥多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤩菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 ❤️ 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去🤔两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费😊市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼😡中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款💯热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😊品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😜，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🔥步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😘后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在⭐两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤗扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品😢牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。🔥 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同😅类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🤗机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑⭐：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😅次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😅入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品🤔牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤗模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力🙌品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，🚀美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🚀1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024😊年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于💯消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 🙄 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😜牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，🥳正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😜全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 😍 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商⭐，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过😜程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 😢 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了😂“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😁然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为😂供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🤩得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独😘立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 😢一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第👍二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🎉化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😴在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😍料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😉溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小😉众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。🤯对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在❤️消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 🚀 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝⭐光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以👏维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🔥商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中💯。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：🌟一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另⭐一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有🥳如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 😉 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😂一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😁样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依😡然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😂更多