文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😆者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 🌟 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇🚀闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 👏 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系😆列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🙌。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😢说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格🌟，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打😆价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🔥格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 🤩断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😉家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😊粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的⭐促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠😀道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😀公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😴大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面🙌覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味😍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京⭐东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大🚀米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员🤩”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的🥳消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态🌟 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而😉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😎 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：🔥超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年❤️捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’😁s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是🌟山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 🤔 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😁智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😍超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近😊期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频😀消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😢部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😉折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米😊面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能😀掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😢售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🚀下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低⭐价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🙄 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😊，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、🔥零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋🙌便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触💯点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😢B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜👍、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🌟需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都🥳有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售😀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借🤩“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供🔥应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 ⭐ 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真👍正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😍之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🙌超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当👍京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消🥳费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😅山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句😊话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 ⭐ 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到🙌无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提😉到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😊全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇🎉依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😉就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这🙌一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库🎉一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 😡 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由👍此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削🙌减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的⭐硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤗保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、🙌前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣🔥上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京🌟东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是😅C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤩。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🤗一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😀面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和🙌“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源🙄于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是🤩社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🔥条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自👏盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌😍占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😢ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👍4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖🤗出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 🙌 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来😴运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制🥳的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成😴为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😊零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许🤗多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香😀菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😜 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去👏两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼😅中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款🤩热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😊品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万😜个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😂，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同😍步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件⭐后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在🥳两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折⭐扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品😘牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😘 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同⭐类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危😀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑😁：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😜次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😴入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品👍牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规😎模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力⭐品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，🙄美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🔥1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于😴消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😅面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 🤗 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👏从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👏牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品🚀牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，👍正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😀全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 😜 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商💯，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🎉程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 🚀 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🌟“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍🤔然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🚀供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🤔得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独😎立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 🌟一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第😁二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中🌟在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😂料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😜溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小😆众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😅对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😂消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 🤗 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😊光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤯维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电😘商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中🚀。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😁一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另😢一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有😜如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 😊 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过👏一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😜样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依😘然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看🤗更多

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【大河财立方消息】9月17日，国新办举行新闻发布会，介绍砥砺🥳奋进“十四五”，中央企业高质量发展情况。 国务院国资委😎副主任李镇在新闻发布会上从三个方面介绍国企改革深化提升行动取😊得的进展： 一是着力增强国有经济战略功能，在推动国有资❤️本合理流动和优化配置方面取得了新成效。牢牢把握这一轮改革的重😅点和特点，加快健全有利于国有企业履行功能使命的制度机制，推动😀企业坚决服务国家战略部署，更好地承担新征程上的使命任务。比如😡，通过布局优化结构调整、调存量和优增量并举，持续推动国有资本🔥“三个集中”，也就是向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和🥳关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域😡等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中；目前，中央企业在关系国家👏安全、国民经济命脉和国计民生等领域的营业收入占比超过70%。🤩再比如，我们进一步完善主责主业动态管理制度，重新核定了30家🌟中央企业主业，加快清理退出非主业非优势业务和低效无效资产，目🤗前中央企业主业投资占比和从事主业的子企业数量占比均超过90%🌟。 二是着眼激活国有企业发展潜能，在破除制约高质量发展🥳的体制机制障碍上取得了新的成效。一方面，我们持续健全中国特色😍国有企业现代公司治理，国有企业基本实现了党委（党组）前置研究🙌事项清单的动态优化，董事会建设进一步加快，约97%符合条件的😡子企业已经建立了董事会向经理层授权的管理制度，企业制度优势更😅好转化为治理效能。另一方面，我们着力完善市场化经营机制，推动💯劳动、人事、分配三项制度改革走深走实，经理层成员任期制和契约🤔化管理得到严格落实，中央企业管理人员与业绩挂钩的浮动工资占比🤩超过60%。 三是着眼提升国资监管整体效能，在统筹“放❤️得活”和“管得住”上取得新的成效。坚持专业化、体系化、法治化🤔、高效化监管，全面实施“一业一策、一企一策”考核，先后出台2😎6个具有针对性的行业考核实施方案，2025年对中央企业考核的😡个性化指标占比达到76%以上。政策的供给精准性、科学性进一步😉增强。同时，我们持续加强出资人监管，加快构建“上下贯通、实时😢在线、自动预警”的智能化、穿透式监管系统，做到产权、资金、债💯务、薪酬、采购、贸易等工作全覆盖，努力实现“经营行为可视、资🤯金流动可溯、重大风险可控”，取得了积极进展。 下一步，😀国资央企将对照改革深化提升行动方案明确任务，一项一项攻坚，既⭐抓进度更重质量，既抓总体也重视个体，确保改革任务高质量完成，🤗交出一份经得起检验的答卷。同时，按照党的二十届三中全会部署，💯坚持目标导向、问题导向，认真谋划好、落实好新的改革举措，不断😊丰富改革内涵、加大改革力度、确保改革实效。 责编:陶纪🤯燕 | 审核:李震 | 监审:古筝返回搜狐，查看更多