文 | 财观二姐 文 | 财观二姐 最近，亚玛芬😢体育（安踏控股）旗下的户外品牌“始祖鸟”，因为一场在喜马拉雅🤔山脉上的烟花秀站上了风口浪尖。 这场颇具“爆炸力”的烟🔥花秀引发了一系列关于环境保护方面的争议，环保人士、户外爱好者😘纷纷发声，表示“平原烧秸秆都要罚款，污染企业都要100万，始🥳祖鸟不知道要罚多少”，甚至央视都出面点出了高原生态的脆弱性。😎 尽管始祖鸟作为主办方光速道歉，当地政府接受新京报采访😎时也表示：活动备过案，手续合规，烟花使用环保材料，无需环境评🙄估。 但根据日喀则政府在公众号“云端珠峰”最新的公告，😅目前日喀则政府已成立调查组前往调查，说明此事对环境的影响尚无🥳定论，对始祖鸟的影响是否止步于道歉也尚未可知。 在资本💯市场上，或许是受到事件影响，母公司安踏股价在周一低开将近6%🌟。 而且，有意思的是，作为母公司，安踏的态度有一些“高😎冷”，对该事件暂时还没有发表评论。 对此不少网友质疑，👏安踏在危机应对中，品牌个体与集团总部的协同响应是否存在缺失？🌟 烟花易冷，人心难觅 网友的质疑其实不无道理，按😆常理来说，消费品公司，在碰到巨大舆情的时候，应该是高度紧张的🤔状态，原因无他，影响实在是太大了。 比如农夫山泉，去年😡出现负面舆情之后，其瓶装水市占率3个月时间就从34%掉到27😘%（尼尔森数据）。 还有H&M的新疆棉事件，事发之后，😉当年在华销售额暴跌23%，股价单日蒸发48亿元人民币，品牌声😂誉跌至谷底；甚至是阿迪耐克，这样深入人心的品牌的销售额也在当🔥年出现了20%以上的下跌，阿迪达斯更是出现了连续多个季度的亏😂损。 那品牌营销翻车既然影响这么大，作为母公司的安踏此🙌时还保持“高冷”，似乎放弃了所谓的协同响应，可能有两点原因：🤗 一、财务账上“不疼不痒”。 对亚玛芬体育来说，😀始祖鸟是主力中的主力。 数据显示，2024年，“功能服😡饰业务”占亚玛芬体育收入比重为42%，功能服饰中绝大部分是始❤️祖鸟（2023年占功能服饰收入89%），始祖鸟约占亚玛芬体育😎收入的37%，是公司的第一大单品，2024年亚玛芬总收入人民🙌币369亿元，始祖鸟收入约为137亿元。 但对安踏来说🌟，始祖鸟的体量和利润就不够看了。 根据安踏2024年的🤗年报显示，目前安踏持有亚玛芬体育的股份被稀释到39.49% 🙌了。 展开全文 2024 年非国际准则下，安踏总😊共赚了 119 亿净利润，亚玛芬只贡献了大概 2 亿，就算始😁祖鸟这段时间受影响，对安踏整体利润的拖累也就这 2 亿，在2🌟024财年 119 亿的盘子里不算什么。 所以，客观来👏讲，在安踏的视角里，单纯算财务账，这事对安踏的影响是很有限的🔥，而且在品牌运营方面，安踏对收购来的企业也有自己的方法论。 😜 二、品牌独立运营。 安踏对亚玛芬体育及始祖鸟的管😁理逻辑，始终贯穿 “品牌独立运营” 的核心原则，这也是其收购😉国际品牌后一贯坚持的策略。 早在 2019 年收购亚玛❤️芬体育时，安踏就明确提出 “尊重品牌独立性” 的运营框架：亚🎉玛芬体育拥有独立的管理团队、决策体系和品牌发展策略，安踏集团❤️主要扮演 “资本支持者” 和 “资源赋能者” 的角色，而非直😁接介入日常经营与品牌管理。 这种模式的核心在于保留国际🤩品牌的原有基因 —— 始祖鸟作为定位高端户外的专业品牌，其品😂牌价值高度依赖于 “专业、硬核、小众” 的用户认知，过度的集🌟团层面干预，反而可能破坏其长期积累的品牌调性。 因此，🥳在舆情发生后，按照独立运营的既定规则，舆情应对的主导权本就归😆属亚玛芬体育及始祖鸟自身，安踏选择不直接下场、保持“高冷”，🔥本质是对这套成熟管理体系的遵守。 综合来看，一方面始祖🤯鸟的贡献对安踏来说，确实有点九牛一毛的意思，另一方面，安踏也⭐遵从了一直以来的管理理念，看起来合情合理。 不过细想之👍下，这事并没有表面看起来这么简单，安踏一直以来被投资者关心的😡管理问题又浮了上来。 花开两朵，各表一枝，事情还得从E👍SG说起。 央视在事发后的多次报道中点出，此次烟花秀，🚀可能对当地的土壤、水源及野生动物等造成不可逆的损害，威胁到生😆物多样性。 其实不用央视报道，相信经历过九年义务教育的😀朋友应该都会有这样的意识，珠峰上的每一个垃圾袋都要带走。 😉 安踏在ESG报告中也十分强调环境保护和生物多样性保护的理😜念，这份报告投资者可能会忽略。但在企业执行层面，符合国家战略🙌，决不能打折扣，所以执行方面安踏肯定是不会打马虎眼的，甚至是😉超额执行的。 所以，始祖鸟这件事很明显暴露了两个问题：😡 一是暴露了战略顶层设计与子品牌执行的严重脱节，子品牌🙌在策划这场涉及敏感生态区域的营销活动时，既未将集团ESG价值😁观融入决策，也未对高原生态的脆弱性做深度评估。 二是安🥳踏总部从项目筹备到舆情爆发，始终未能及时察觉并干预，没有建立❤️ESG风险预警、快速响应的闭环，最终让子品牌的错误决策。 🙄 说白了，可能不是不想管，是管不过来了，否则没法解释无论是😊营销还是生产，一贯在ESG上超额执行的安踏会允许这样的事情发🤩生。 结合之前安踏官方“反腐”的情况，内部管理问题令不🚀少投资者担忧，而出现这样的问题，本质上还是和安踏的扩张模式有😅关。 规模扩张与人才培育的“二律背反” 安踏奉行😡“单聚焦、多品牌、全球化”战略，从早期收购 FILA 实现品🚀牌升级，到 2019 年豪掷百亿拿下亚玛芬体育，再到今年收购🤔狼爪，安踏集团以“资本+品牌” 的组合拳快速构建起覆盖全球的😘运动品牌矩阵。 但这种“跑马圈地” 式的增长，似乎也让👍管理能力的迭代远远落后于版图扩张的速度，最终在“喜马拉雅烟花🤔” 这一敏感节点撞上了 “管理天花板”。 以始祖鸟为例🤗，本次事件发生之前，始祖鸟中国区总裁在七月份刚刚换人，据亚玛😂芬体育官网显示，今年7月，马磊（Jeffery Ma）被任命😅为大中华区总裁，接替现任大中华区总裁姚剑。 据了解，入😘职始祖鸟之前，马磊曾任中乔体育总经理。 自安踏收购以来🙌，始祖鸟这几年算是有条不紊地在发展，除了一些产品质量问题，基😢本上没有舆情。 当然，这里并不是说新任总裁马磊的管理能🔥力不行，环保意识不够强，相反，马磊能力很强，在营销和渠道方面😘在多个公司证明过自己。 不过一换人就出现巨大的舆情，这🌟也反映出安踏的两个隐忧。 一、自有人才断层。 安😂踏的扩张节奏极快，从 FILA 到亚玛芬，每一次收购都需要能👍匹配高端品牌调性、熟稔本地化市场的管理人才。 但内部人😎才培育是长期工程：既懂国际高端户外品牌的“专业基因”（如始祖👏鸟的 “硬核户外” 调性），又通中国市场的 “舆情红线”（如🤗高原生态保护的公众敏感度），还能衔接安踏集团 “独立运营 +❤️ 资源赋能” 逻辑的复合型人才，短期内难以批量产出。 🎉因此集团似乎只能依赖外部挖角“补位”，但挖来的人才即便有成熟😍经验，也需要时间适配新品牌的文化、供应链体系与风险边界。 🙌 从事实层面看，马磊上任仅两个月便遭遇烟花秀决策，是否完成😢“品牌认知 - 风险预判 - 团队磨合” 的闭环尚未可知。 🤗 或者说，像很多网友猜测的一样，作为外来者，有没有急于证🔥明自己的想法？ 二、品牌与集团脱节。 安踏为保留🙄被收购品牌的基因，始终坚持 “独立运营” 原则，亚玛芬体育拥😘有独立决策权限，始祖鸟更是手握营销、品牌的绝对自主权。 🌟 但这种“放权”明显没有设置“决策缓冲带”（如涉及高风险营销🤩活动时的集团层面 ESG 审核，集团内部肯定不可能通过）。 🙄 对马磊而言，他带着大众运动品牌的运营经验切入高端户外赛🥳道，面对 “艺术营销 + 生态敏感区” 这种跨界复杂项目，既😁无内部成熟方法论可依，又缺乏集团层面的风险预警支持，最终导致😘决策与公众感知、集团 ESG 理念脱节。 所以，从商业😀模式来看，始祖鸟这次烟花秀争议，与其说是一次孤立的营销失误，😡不如说是安踏 “收购驱动型” 扩张模式BUG的体现。 💯不过这事看起来复杂，也不是没有解。 比如欧莱雅，就通过😆建立 “集团级红线管控机制”，穿透独立运营壁垒。欧莱雅的核心🙄做法，是将 ESG、合规等议题升级为 “集团级刚性标准”，凌😊驾于品牌独立运营权之上。 安踏其实完全可以抄作业，通过😎制度来防范风险，以防之后还有其他品牌出现类似的问题。 🤗最后，在这年走出去的大背景下，希望越来越多的中国企业取得长足🎉发展的同时，也别忘了对这片故土的保护。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多