最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年😎的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进🤔的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家😂中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设🤯岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至👍职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精😍简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险👍行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从🤔“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型🤔的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主😉力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，🙌现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司🙄合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202🤩0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下🚀家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《👍2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 😊176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7🥳.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30😜.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8🙄 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 💯 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资😁本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不😅足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等😘 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +❤️ 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以🌟上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈😴，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”🌟 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1🚀1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5👏-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才🥳 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3🤩 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人😆寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 🌟5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡😆霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一😉正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3😀%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位😁高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，🥳年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。❤️ 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度🥳至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 😉5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年😘龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减🤯少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政😘型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技😊官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦🙄身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 🚀2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，🤯这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监😢管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 😊偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 😂“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任😘的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影😀响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小😡险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家👏被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人🙌设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露🤩，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同🚀时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题🌟，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。😎 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管🌟要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时❤️公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管🤩的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”🤔。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的🌟 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比😀例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -🚀 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30🤩0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500😢 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上🥳办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了😘一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成🌟本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让😂理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精😘简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下😍降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部😍分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘🤗旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业⭐绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 🤔 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角😊色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流🤩程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😘 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就😁是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保⭐资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核👍保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现😎在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’😘，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平😍安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。🚀通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率🙄提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公🤗司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“🥳以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下🙄的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动🔥等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个🔥险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去😴 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后🙌，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险😊总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自😀然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简🤗架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”😆 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景🥳下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模😅式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为⭐止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生🤩态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人😁核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公😢司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合😎规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘😘等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬😀悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与👏当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，😆把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅😎 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包😉也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 😊200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”⭐。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了😘 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 😁2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换😴服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低🤔于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企😜抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公😴司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小😘险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，😀为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 😉3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “🙌共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点😀的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，🤔对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C🤩FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如😘哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 👍 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会😴浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，😂避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模😢式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司🤯有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现🔥在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管😘理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -👍 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标😎准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自😜动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过😀 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，🎉耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部👍门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终😊审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，😁自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，👏公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%😢。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后🥳 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍😘网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员😎、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在😴进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务😎重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦👏中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚🎉焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3😢0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 😎这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售😉后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2🌟025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 🙌中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留❤️ 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医🌟疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 🎉120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买😎的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的👏成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程😴智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度😆应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智😢能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的🤗健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推❤️荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，🤯核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更⭐显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动😴识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件🙌实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 😁1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 🙌20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该😜险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降😀低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达🚀 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂🤔变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保🔥”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年🌟通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远🔥低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作😅” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，🤔银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品🤔培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保😊渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视😊，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿😆银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “🚀资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细🤗算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，😂2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固😀收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过😍拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利👏差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本🥳。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20😡20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长😍期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交🤔费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期😁现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不😅是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或🔥许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小🌟时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的😁综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”😆，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未😡来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 😘用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的😊业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的🤔是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户🤔、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期🥳讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简😀’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造🙌价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本😡文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多😜对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问😢返回搜狐，查看更多

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近日，罗永浩因质疑西贝使用预制菜而引发的争议再次将预制菜的相🎉关话题推向风口浪尖。 作为一场关乎现代餐饮业发展模式的😉争论，却不幸沦为简单的"对与错"的二元对立。这种非黑即白的思🎉维方式不仅无法推动行业进步，更是一种对工业文明成果的盲目抗拒🙄。 2025年9月10日，罗永浩在个人社交媒体平台上发🎉帖称："好久没吃西贝了，今天下飞机跟同事吃了一顿，发现几乎全🥳都是预制菜，还那么贵，实在是太恶心了。此言一出，立即引发网络😉热议。 罗永浩的指控核心在于两点：一是西贝餐厅使用了大🔥量预制菜，二是这种做法在不知情的情况下进行。他随后公开悬赏1😢0万元征集西贝预制菜线索。 面对质疑，西贝创始人贾国龙🔥迅速回应称："按照国家的规定，我们没有一道菜是预制菜。"他强🤯调西贝遵循"中央厨房预处理+门店现做"的模式，并非简单的预制🙌菜经营。这一争议迅速升级为法律纠纷，贾国龙表示将起诉罗永浩，🚀并宣布西贝全国门店将开放后厨参观。 这场争议暴露出公众😢对预制菜概念的模糊认知，以及对餐饮工业化进程的深层焦虑。 🌟 什么是预制菜？ 2024年3月，市场监管总局联合教👍育部、工业和信息化部、农业农村部等印发《关于加强预制菜质量安👍全监管的通知》，首次在国家层面明确预制菜的定义和范围：预制菜😜是指以食用农产品、食品原料和/或其半成品为原料，添加或不添加🤯调味料和/或添加剂，经预加工制成的或未经加工可直接使用的预包🤔装菜肴、风味菜点或营养餐食，不包括生食水产品、生食畜禽肉及生😆食果蔬等未经加热的食品。 总结来看，根据加工深度和食用🤯便利性，预制菜可分为四大类。 即食食品：开封后即可食用🙄的预制食品，如真空包装的即食米饭、即食酱菜等。 即热食😊品：需加热后食用的预制食品，如速冻水饺、汤圆等。 即烹😍食品：需烹饪后食用的预制食品，如速冻鱼糜制品、腌制好的牛肉片😁等。 即配食品：即配生鲜，如预洗切的蔬菜、预腌制的肉类🌟等。 为了更准确地理解预制菜，有必要区分几个相关但不同😊的概念。 预制菜与半成品菜：预制菜经过更深度的加工，而🎉半成品菜通常只经过初步加工。 预制菜与净菜：净菜通常指😜经过清洗、去根、去皮等简单处理的蔬菜，不属于预制菜范畴。 😍 预制菜与中央厨房产品：中央厨房制作的菜肴不纳入预制菜范围💯，前者属于餐饮服务环节的集中制作，后者是工业化生产的成品。 🤔 预制菜是怎么来的？国际上有无参考案例？ 预制菜的🙄发展历程实质上是食品工业化的进程。这一概念起源于20世纪60🥳年代的欧美，当时主要是为了提高餐饮业的效率和一致性。日本在7😢0至80年代将预制菜产业推向新高度，实现了每年20%的高速增💯长，期间诞生了神户物产和日冷集团等大型预制菜企业。 展😀开全文 日本政府在60年代开始大力扶持速冻食品行业并积👍极建设冷链物流，为预制菜发展奠定了基础。到70年代，随着日本🤯经济的快速发展和餐饮连锁经营模式的普及，预制菜产业迎来了爆发😅期。 日本是全球预制菜发展最成熟的国家之一。2024年🙌，日本的冻品市场规模达35000亿日元，其中家庭用预制菜占比👍高达40%。日本政府早在20世纪60年代就开始大力扶持速冻食🌟品行业，并积极建设冷链物流系统，为预制菜产业的发展奠定了坚实😡基础。 值得注意的是，日本的社区小吃店80%都是连锁品🥳牌，这些小店通常只有15至20个菜品，大多采用预制菜或半预制🚀菜模式。这种模式既保证了食品质量的稳定性，又满足了消费者对便😊利性和性价比的需求。 国际经验表明，预制菜的兴起与经济🔥发展、城市化和生活方式变化密切相关。 中国预制菜产业起👍步是相对较晚的，在20世纪90年代，预制菜以净菜配送为主，属😢于食品工业化的初步探索。2000年以后，随着冷链产业发展，出🙌现了专业的预制菜企业和半成品菜、深加工预制菜企业。在2020😅年之后，疫情期间"宅经济"兴起，预制菜需求激增，产业发展进入😘快车道。 目前，中国预制菜行业已形成B端和C端并行发展🔥的格局，在餐饮供应链数字化、工业化趋势推动下持续扩容。202🚀4年中国预制菜市场规模已达4850亿元，同比增长33.8%，😅预计2026年将突破7490亿元。 预制菜产业的发展程😁度与一个国家或地区的工业化水平密切相关。从农产品加工比例来看😅，发达国家普遍高于发展中国家，这反映了食品供应链的成熟度差异🤯。虽然中国餐饮行业近几年呈现高速发展的态势，但从渗透率这一指😢标来看，中国预制菜的渗透率还明显低于美国、欧洲、日本等发达国😜家。 预制菜会影响食物的营养成分吗？ 关于预制菜😉与现制菜品在营养价值上的差异，多项研究表明，两者之间虽然存在🤩一些差异，但并非想象中的天壤之别。 从主要营养成分来看🤔，预制菜在蛋白质、碳水化合物和脂肪等宏量营养素的保存方面表现😊良好。中国农业大学食品科学与营养工程学院朱毅教授指出："肉类🤗经过加热后，蛋白质流失不超过5%"。 但预制菜在维生素😴和矿物质方面确实存在一定损失。预制菜经过热加工处理后，流失的👍主要是蔬菜中的维生素C和少量矿物质，但膳食纤维没有很大损失。🎉以维生素C为例，新鲜蔬菜炒制时维生素C一般会流失20%-30😘%，如果炖得久很烂，损失会超过50%。然而，这与个人家庭烹饪😴时的营养损失实际上差别不大。 从某些角度来看，预制菜在🤯营养方面甚至还存在一些优势。 许多预制菜在开发过程中经😴过营养师的科学配比，能够更好地满足人体对各种营养素的需求，标👍准化的生产过程有助于控制油、盐、糖的用量，而家庭烹饪往往难以😢精确控制。 预制菜使人们能够轻松获得不同地域、不同风味😡的美食，有助于膳食多样化。通过现代化工艺，某些预制菜能够保留🤔传统美食的营养成分，如"锁鲜"技术可以最大限度保留营养素。 💯 预制菜是“科技与狠活”？ 一方面，工业化生产意味😉着更加严格的生产环境控制、更完善的质量管理体系和更严格的监管🚀标准。另一方面，预制菜需要经过预处理、包装、储运等多个环节，😅每个环节确实也可能存在食品安全风险。 消费者对预制菜的😅担忧主要集中在以下几方面：食材新鲜度与品质，添加剂使用，生产😅卫生状况，冷链运输与储存条件。 除了菜品本身，部分消费😍者还会认为预制菜是"假冒伪劣"的代名词，他们对工业化食品有天😊然抵触感，担心餐饮企业因为考虑降低成本而隐瞒使用预制菜。 🤔 其实大部分消费者对预制菜的质疑来自对食材新鲜度和生产卫生🤗状况表示担忧。然而，这种担忧更多源于信息不对称和认知偏差，而😍非预制菜本身不可克服的技术难题。 尽管社交媒体上对预制😍菜的反对声音很大，但完全不接受预制菜的消费者只是少数。 😘 公众对预制菜的负面情绪可能被过度放大了。 预制菜产业👍是农业现代化与食品工业深度融合的产物，代表了农产品精深加工的💯发展方向。 从农业产业链来看，预制菜连接了农业种植、畜😅禽养殖、冷链物流等多个环节，推动了一二三产业的融合发展。 😂 预制菜为农业生产提供明确的标准和规范，推动农产品标准化、🤯规模化生产，通过深加工提高农产品附加值，增加农民收入，通过稳🚀定的采购合同，降低农业生产的风险。 不仅如此，预制菜产🤔业还能推动农业新品种、新技术的开发和应用。 从这个意义😊上说，支持预制菜的发展就是支持农业现代化，反对预制菜实际上是😉在抵制农业产业升级。 餐饮业工业化是不可逆转的潮流。 🎉 餐饮业的工业化是与城市化进程相伴相生的。从社会发展的角🥳度看，当一个社会的城市化率超过50%以后，餐饮业必然要走向工🤯业化、规模化和标准化。 餐饮业工业化会通过标准化生产和😊规模效应提高生产效率的同时，保证产品的一致性和稳定性。集中采😡购和规模化生产可以大幅度降低单位成本。 从手工业到工业😴化是人类社会生产力发展的普遍规律，餐饮业也不例外。 正😁如我们不再用手摇纺车替代现代化纺织设备一样，餐饮业也不能固守😴低效率的手工烹饪模式，而应拥抱工业化的进步。 面对预制😉菜，公众的态度应该是在理性认知基础上的审慎选择，而非情绪化的🔥全面否定。合理的担忧应该聚焦于具体的风险点，如食品安全监管、🥳营养标签透明度等，而无脑抵制则往往源于对工业化生产的偏见和恐😉惧。 罗永浩质疑西贝使用预制菜的事件，从商业争议演变为🤔公共话题，是社交媒体时代的舆论放大效应所导致。 在这个😀过程中，情绪常常先行而理性后置，舆论初期往往被情绪主导，理性🤩分析被置于次要位置，一些复杂的产业问题被情绪裹挟后简化为"对😢错"二元对立。在公众对于预制菜的认知存在偏差时，公共讨论可能😊被流量逻辑绑架，偏离问题本质。 我们不该将所有中央厨房🤯生产的食物都视为"预制菜"。实际上，按照国家标准，中央厨房制😎作的菜肴不纳入预制菜范围。 我们也不该认为餐厅使用预制😂菜必然构成欺骗。事实上，消费者真正的关切点在于知情权是否得到😎保障，而非预制菜本身。 我们更不该将食品工业化的必然趋🚀势视为"伪劣"的同义词。这种认知忽视了工业化生产在食品安全、😀效率提升等方面的优势。 回望人类食物发展的历史，从原始⭐的生食到火的使用，从手工制作到工业化生产，每一次技术进步都推🚀动了人类文明的发展。 预制菜作为食品工业化的产物，代表😘着农业生产、食品加工和餐饮服务融合发展的新方向。 反对🔥一切形式的预制菜，本质上是对工业文明进步成果的拒绝。在现代社😡会，我们不能回到完全依赖手工生产的时代，正如我们不会放弃电力😢、信息技术等其他工业文明成果一样。理性的态度应当是批判性地接🤩受技术进步，在享受便利的同时，通过完善监管、加强创新来解决出😉现的问题。 面向未来，预制菜产业将继续快速发展，关键在💯于我们以何种态度面对这一变革。是坚持开放包容、推动进步，还是😡固守传统、拒绝变革？答案不言而喻。 工业文明的发展方向🎉不可逆转，预制菜作为其在食品领域的重要体现，也将成为人们生活😁的重要组成部分。我们的任务不是抵制这一趋势，而是引导其健康发🤗展，让它更好地服务于人们的美好生活需要。 在这个过程中🎉，理性、开放、建设性的态度将推动产业、消费者和整个社会共同进🥳步。（本文首发于钛媒体APP，仅代表个人观点，作者｜马金男 😆）返回搜狐，查看更多