文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人😂力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而⭐“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一🤩个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😊”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研⭐究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 😎主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”😀，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然💯有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降🤯低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁😂撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然🤗是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可👏能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组🌟织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子💯），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道👍路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企🥳业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😎。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过😊了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您👏这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我🙄们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到😎的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不🙌能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤗尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们😀现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模🚀式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🙌业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管💯人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有🤗格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持😘高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以🥳上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😁人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😍的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😀看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😊 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑😁，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😡自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个😂例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是❤️倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投🌟入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。🌟这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是👏哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。👍他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打😘脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了🌟。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😆守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是🤔只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资😎源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😊看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老😜板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老😡板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😁防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😜投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人🙄效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置😉，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资😢源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因🎉为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜😴市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🌟，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😴（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种😅理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😀是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，😉其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之😊间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没🙄有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 😍 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是🤩妙！返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多