文 | 沈素明 文 | 沈素明 同样是混改十年，😀万华化学从200亿增长到2000亿，成为全球化工巨头；中信国🤯安却从400亿资产萎缩至负债1700亿，最终走向破产重整。 😆 同样是引入民营资本，格力电器混改后市值翻倍，治理结构更😘加市场化；中信国安混改后却陷入"三不管"状态——股东不真实、😅董事会不决策、监事会不监督。当我们将中信国安的治理现状与十年💯前对比时，发现这家企业的治理水平不是在进步，而是在倒退——不😎是小步后退，而是整整倒退了十年，甚至比许多同期的家族企业和民🥳营企业还不如。 2025年，当我们站在中信国安集团总部🤯大楼前，看着那块曾经金光闪闪的招牌如今已被"中信国安实业"取🙌代，一种荒诞感油然而生。十年前，这里还是国企混改的"明星企业❤️"，是媒体笔下"混合所有制改革标杆"；十年后，它却成了企业治🚀理史上的反面教材。 一、治理倒退的三个维度：从现代企业🥳制度到"三不管"企业 翻开2013年的中信国安会议记录🤗，一个国有独资企业的高效运转令人印象深刻。重大投资决策平均仅😢需15天，责任人清晰可查，从提议到执行有一套完整的流程和追责😴机制。那时的国安集团虽然谈不上多么先进，但至少像一台运转正常🤯的机器——有明确的操作手册，有清晰的责任分工，有可以追溯的决🤔策链条。 然而，2014年的混改像一场魔咒，彻底改变了😘这一切。 当五家民营股东以71亿元注资，中信集团持股比😢例降至20.94%时，理论上这应该是一个现代企业治理结构优化😅的开始。但现实却吊诡得多。 2015-2019年间，国😁安集团的决策机制逐渐演变成一场荒诞剧。股东会？五家"股东"中😆多数是代持，他们的投票更像是配合演出而非真实意愿表达。董事会⭐？11名董事来自6个不同利益主体，每次会议都像联合国安理会，😅博弈大于决策。经营层？名义上向董事会负责，实际上获得了前所未😎有的自主权。 最典型的莫过于2017年的一笔海外投资。🤯从项目提议到最终实施，历时18个月，决策会议开了不下20次，😘参与人员超过50人次，最终却以亏损60亿元告终。而当审计人员🙌试图追溯责任时，得到的回答是："这是集体决策"、"当时大家都😊同意"、"没有人明确反对"。 对比之下：2014年，同🌟样规模的国内投资项目，从立项到批准只需15个工作日，有明确的⭐责任人签字，有完整的可行性报告和风险评估。2019年债务危机🎉爆发时，连续6个月竟无人能对1700亿负债承担明确责任。这就🤯是混改的"成果"：用十年时间，让一个现代企业变回了"大集体"🌟——人人有份，人人不负责。 放眼国际，日本索尼公司在2😅000年代初也曾经历治理困境，但通过引入外部独立董事和强化专⭐业委员会，最终实现了决策效率与风险控制的平衡。而中信国安的治😆理却走向了反面——决策效率与风险控制双双崩塌。 201😡3年之前的中信国安，虽然也是国企，但至少还有一套相对完整的监😅督体系。一级监督来自中信集团派驻的监事会，他们每月都会到现场😊检查，查看账目，访谈员工；二级监督是国资委的年度巡视，问题直❤️报上级；三级监督则是审计署的专项审计，任何违规行为都难逃法眼🚀。 展开全文 这套体系虽然谈不上完美，但至少能发😢现问题，至少能让管理层有所忌惮。一位曾在那段时期工作过的老员🤯工回忆："那时候虽然也有各种压力，但至少晚上睡觉不用担心突然⭐冒出什么大窟窿。上面隔三差五就来检查，做不了假。" 混👍改后，这套监督体系迅速瓦解。监事会？9名监事中5名来自代持股🎉东，他们更像是来"看戏"的，而非真正履行监督职责。外部监督？❤️中信集团持股比例已被稀释至20.94%，话语权大不如前。内部🙌监督？财务总监由"股东推荐"，实则由管理层安排，成了"自己人😎监督自己人"的游戏。 2018年，中信国安某子公司出现🥳30亿资金缺口。按照混改前的机制，这一问题会在第一时间上报中😊信集团，引发一系列调查和纠正措施。但在混改后的体系中，这一信😉息在董事会"讨论"了整整4个月，直到媒体曝光才被重视。期间，😘无人真正负责跟进，无人真正推动解决，就像一艘大船底部慢慢渗水❤️，却没人愿意承认船有问题。 国际对比来看，美国通用电气⭐(GE)在2008年金融危机后建立了极为严格的内部风险控制体🤩系，包括独立的风险委员会和实时的财务监控系统。而中信国安的监🤯督体系却走向了反面——风险预警机制形同虚设，内部监督沦为形式🚀主义。 2013年，中信国安的责任体系虽然也有国企的通😆病，但基本框架还在：决策责任清晰，谁决策谁负责；经营责任明确😴，管理层对股东负责；监督责任独立，监事会失职会被问责。 😆 这套体系下，至少出了问题能找到人。一位老员工回忆："那时候😉要是项目亏了钱，从分管领导到项目经理，一个都跑不掉。轻则降薪🌟，重则调岗，大家都绷着一根弦。" 混改后，这套责任体系😅彻底崩溃。股东责任？代持股东无真实出资，自然无承担责任的基础🤔。董事责任？多方博弈下，集体决策变成了集体免责的最好借口。管🥳理层责任？名义上向多元股东负责，实际上向谁都不负责。 😡2019年债务危机全面爆发时，面对1700亿负债，各方推诿堪😡称经典： ·中信集团："我只持股20.94%，不是控股🤗股东，主要责任不在我。" ·民营股东："我们是财务投资😁者，不参与经营决策，凭什么让我们负责？" ·管理层："🤔我们按董事会决议执行，个人无责任。" ·董事会："决议🙌都是集体讨论通过，无个人责任。" 结果令人啼笑皆非：1😊700亿负债，竟然找不到一个明确的责任人。这不是现代企业治理😎，这是责任真空地带。 对比一下德国西门子公司在2006🌟年会计丑闻后的治理改革，该公司不仅高管集体问责，还建立了全球👍最严格的合规体系之一，包括独立的合规官和强制性的举报机制。而🤯中信国安却走向了反面——无人担责，无人问责。 二、为什🎉么混改会导致治理倒退：股权多元化的治理陷阱 传统观点认👍为，引入民营股东能够形成制衡，改善治理。但中信国安的实践证明🤔，当民营股东是"假的"时，制衡变成了"假制衡"，监督变成了"🤯假监督"。 2015-2019年，五家民营股东在41次🙄董事会中，投反对票仅3次，其中2次还是因为"技术性问题"，真😍正的实质性反对为0。同期，这些股东在子公司层面的200多项重😍大决议中，无一例外全部赞成。 这种"100%赞成率"暴❤️露了股东的虚假性：真正的投资人不可能对所有决策都满意。正如一🙄位不愿具名的知情人士所言："那些所谓的民营股东，很多根本就是😎代持，他们既没有真金白银投入，也没有真实的管理意愿，凭什么认🙄真监督？" 国际上，新加坡淡马锡控股的成功很大程度上源😀于其清晰的股东定位和专业的管理团队。而中信国安的"股东"却恰💯恰相反——身份模糊，动机存疑，既无专业能力也无监督意愿。 😴 混改的初衷是通过股权多元化提升决策质量，但复杂的股权结构🤗往往带来决策效率的下降。2014年，重大投资项目平均决策周期🚀15天；2019年，同等规模项目平均决策周期延长至45天。 😍 一个极端例子是一个海外并购项目，从董事会初议到最终批准😡历时8个月，错过了最佳并购窗口期。当被问及为何如此低效时，一🥳位参与项目的管理人员说："每个股东代表都有自己的小算盘，都要🙄为自己的'老板'争取利益，一个小问题能讨论好几轮。" 😁对比苹果公司的治理结构，虽然股东众多，但通过高度集中的决策机⭐制和强大的CEO领导力，实现了效率与制衡的平衡。而中信国安却😀走向了反面——结构复杂，效率低下，决策质量每况愈下。 🤩多元股权结构本应形成相互制衡，但在股东虚假的情况下，反而形成❤️了"集体免责"的格局。2019年债务危机后，各方的推诿就很典😁型：中信集团推给民营股东，民营股东推给董事会，董事会推给管理😢层，管理层则称"执行集体决策"。 这种责任分散化在20😂18年就已显现。当时某子公司出现严重财务问题，按照正常流程，🤩问题会在第一时间上报并处理。但在混改后的体系中，问题被层层上⭐报，又层层推诿，最终不了了之，直到问题恶化到不可收拾的地步。❤️ 对比英国石油(BP)在2010年墨西哥湾漏油事故后的😴治理改革，该公司不仅高管问责，还建立了全球最严格的环境安全管😘理体系之一。而中信国安却走向了反面——责任分散，无人担责。 😉 三、治理倒退的深层机制：混改如何摧毁了现代企业制度 🤯 现代企业治理的基础是真实的股东权利。当股东是代持的、虚假😢的，整个治理大厦就失去了地基。中信国安混改中，五家民营股东的😴71亿出资，实际上是通过各种方式由国安集团"借给"民营企业的👏。 这意味着：民营股东没有真金白银的投入，缺乏监督动力👏；没有真实的利益诉求，缺乏制衡基础；没有独立的决策立场，缺乏😜治理效果。一位财务专家指出："这就像建房子不打地基，楼越高越🌟危险。中信国安的治理问题，根源就在于股东基础是虚假的。" 😴 对比谷歌公司的治理结构，其创始人和核心团队始终保持对公司🤔的实际控制权，确保了战略的连贯性和决策的效率。而中信国安却恰❤️恰相反——股东基础虚假，实际控制权分散，战略摇摆不定。 🥳 理想的公司治理是通过不同股东之间的制衡实现的。但当制衡各方😀都不是真实的时，制衡就变成了演戏。数据显示，2015-201🤗9年，中信国安董事会平均每次会议时长从2.5小时延长到5.5🙄小时，但会议质量并未提升：重大风险预警次数从年均8次下降到年🙌均2次。 会议时间变长，但实质内容变少；讨论议题增多，😆但关键问题被回避。很多时候，会议变成了各方利益的平衡游戏，真😊正该讨论的风险问题反而被轻轻带过。 对比微软公司的治理🌟实践，虽然也有复杂的股权结构，但通过明确的权责划分和高效的决😍策机制，实现了制衡与效率的平衡。而中信国安却走向了反面——制😅衡变成了形式，效率大幅下降。 混改前，管理层的内部人控🤔制会受到中信集团的直接约束。混改后，管理层以"平衡各方股东利🌟益"为名，实际获得了更大的自主权。 2016-2018🤩年，中信国安管理层在没有明确股东授权的情况下，对外投资超过3🔥00亿元，事后以"符合公司发展战略"为由获得董事会"追认"。😀而在混改前的体系中，这种大规模投资必须事先获得中信集团明确批😀准。 对比特斯拉公司的治理模式，虽然马斯克拥有极大影响🚀力，但通过透明的信息披露和严格的市场监督，确保了决策的合理性🚀和责任的明确性。而中信国安却走向了反面——内部人控制披上了"🤩合法"外衣，责任却更加模糊。 四、十年倒退的量化证据总🤩结：用数据说话的治理退化 治理效率倒退： · 重🌟大决策周期：从15天延长到45天（倒退200%） · 🤔风险预警频次：从年均8次下降到2次（倒退75%） · 😀内控违规次数：从年均2起上升到15起（倒退650%） 😁治理质量倒退： · 独立董事履职：出席率从95%下降到🤔60% · 监事会监督：实质性意见从年均20条下降到3😎条 · 审计整改：整改率从98%下降到40% 治👍理结果倒退： · 资产负债率：从58%上升到85% 😅 · ROE：从8.5%下降到-12% · 现金流管🥳理：从正流入150亿到负流出200亿 这些数据清晰表明😴：混改十年，中信国安的治理水平确实在全面倒退，甚至是断崖式的😀。 五、倒退的根本原因：为什么好心办了坏事 混改👏的设计者认为，只要引入民营资本，就能自动改善治理。但实践证明🙄，股权结构的改变不等于治理机制的完善。真正的治理现代化需要四🤩个要素：真实的股东权利、有效的制衡机制、严格的责任追究、透明😉的信息披露。 而中信国安混改只做到了股权结构的表面改变🌟，没有建立相应的治理机制。这就像给一辆破车换了新外壳，却从不🚀修理发动机。外表看起来光鲜，内里却越来越糟。 对比荷兰❤️皇家壳牌集团的治理改革，该公司通过明确的股东权利、专业的董事🌟会结构和严格的风险管理，成为了治理现代化的典范。而中信国安却❤️是形式改变，实质依旧。 企业治理是一个系统工程，不能单😅纯通过改变股权结构来实现。中信国安混改犯了"头痛医头、脚痛医😢脚"的错误，以为股权多元化就能包治百病，却忽视了治理机制的系😂统性和复杂性。 监管部门在批准混改方案时，更多关注了股😀权比例和出资数额，对出资的真实性、股东的独立性缺乏深入审查。🔥大家一心都想做出成绩，对混改的理解过于简单化，以为引进几个民😢营股东就是改革成功。 对比美国证券交易委员会(SEC)🔥对企业治理的监管实践，其对股东结构、信息披露和内部控制有着极🤩为严格的要求。而中国的混改监管却一度过于宽松——重形式，轻实😊质。 六、如何避免治理倒退？混改的治理质量底线 😆· 严格审查股东出资来源 · 建立股东独立性认定标准 🤩 · 实施股东履职能力评估 · 确保不同股东有真实😉的利益分歧 · 建立董事会实质性讨论机制 · 强🙌化独立董事和监事会职能 · 明确各方责任边界 ·🤔 建立决策责任终身制 · 实施治理失效问责制 站😍在2025年的时间节点回头看，中信国安混改带来的最大启示可能⭐是：企业治理的倒退往往始于对治理质量的忽视。混改的成败不在于😜股权结构，而在于治理机制；不在于形式上的多元化，而在于实质上😡的有效性。 当1700亿负债被削减至400亿，当"中信😀国安集团"的主体被注销，这场持续十年的治理倒退实验终于画上了😊句号。但它留下的教训，值得每一个关心中国企业治理的人深思：股😴权多元化不等于治理现代化，真正的改革必须触及治理的本质，而非👍仅仅改变股权的表面结构。好的治理，比好的股权结构更重要。在国😍际对比的视野下，这一教训显得尤为珍贵——全球优秀企业的治理实😘践也表明，治理现代化没有捷径，唯有回归本质，方能行稳致远。返🌟回搜狐，查看更多

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据亿欧汽车报道，极氪内部正在推行代号“M”的渠道改革计划。根😊据这一计划，在不改变直营模式的前提下，部分极氪直营门店和极氪⭐家门店将转让给投资人。其中，后者切换数量较多，前者较少。 😴 根据该计划，部分原本由极氪直接租赁的门店及展厅将转由投资❤️人接手，相关销售团队也将脱离极氪体系，转为投资人旗下员工。 😍 值得注意的是，极氪强调其仍将保留相当数量的直营门店，特🥳别是位于一二线城市核心商圈的门店，以维持对终端售价和服务标准😅的直接管控。全国门店总量将稳定在500家左右。 这一变😎革背后，是极氪与领克品牌战略整合的深化。 官方表示，新😴采用的“直营为主、合伙人模式为辅”策略，旨在借助合伙人模式更🤩快渗透下沉市场。此前极氪高管曾透露，在不同级别城市将采用差异😁化的渠道策略：一二线城市坚持直营，三四线城市尝试代理，五六线😂城市则与领克共享渠道以降低投入。 极氪最新财报数据显示😘，其第二季度销售管理费用有所下降，毛利率创下20.6%的新高🚀，这表明“M计划”在一定程度上有助于优化运营成本。 然😁而，部分投资人对转让门店兴趣不高，尤其是位于客流较小城市的门⭐店，其盈利潜力可能有限，这给“M计划”的推进带来了一定挑战。😡 从市场现状来看，极氪在新能源汽车市场的竞争中面临着诸🤔多压力。 一边是传统豪华品牌急着搞电动化，新车一款接一🤯款地出，抢极氪的市场；另一边造车新势力也没闲着，天天琢磨创新🙄，产品和服务都在升级，压力真是从两头来。 这种时候推“🙄M计划”，极氪可能是想找找新出路、冲点新增长。 总的来😡说，“M计划”或许是极氪在激烈竞争里给销售渠道动的一次手术。👏 想靠“直营打底、合伙人补位”的办法，把市场铺得更开，💯资源用得更省。 至于极氪能否实现可持续增长，还需交给市👍场来检验。（转载自电车界）返回搜狐，查看更多