最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年🤯的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进😅的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家🤗中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设⭐岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至😘职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精😀简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险👏行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从🔥“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型🙌的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主🌟力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，😍现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司😂合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202😢0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下🤩家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《💯2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 🎉176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7😍.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30😅.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8🤔 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 😘 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资🤯本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不😢足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等😅 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +😉 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以❤️上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈😢，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”😘 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1😴1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5🤗-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才😎 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3🤩 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人😎寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 ⭐5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡🤩霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一😘正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3🚀%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位🤗高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，😴年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。😊 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度😴至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 👏5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年🤔龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减👍少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政🎉型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技❤️官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦😁身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 🤗2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，🙄这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监❤️管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 😢偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 🤗“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任🎉的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影😴响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小🙄险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家🤔被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人😁设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露😀，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同🥳时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题😜，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。👍 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管😴要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时🥳公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管🙌的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”🤩。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的🤯 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比😴例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -😅 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30😡0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500😡 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上😂办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了🙌一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成😍本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让💯理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精🥳简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下😡降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部👏分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘❤️旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业😎绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 🚀 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角🌟色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流👏程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😁 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就😴是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保😍资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核😂保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现⭐在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’😅，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平👍安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。😘通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率😊提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公👍司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“😂以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下😍的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动🤯等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个🤩险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去😢 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后😊，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险😜总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自😀然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简😀架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”🤩 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景🎉下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模😘式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为😴止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生😡态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人😅核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公🙌司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合😅规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘🎉等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬🙄悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与😡当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，👏把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅😊 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包😊也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 🌟200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”😂。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了🌟 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 🙌2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换🙌服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低👍于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企😁抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公⭐司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小🤩险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，⭐为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 😜3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “⭐共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点😴的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，👍对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C🎉FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如😢哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 😁 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会❤️浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，😁避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模❤️式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司🙌有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现👏在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管❤️理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -🤩 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标😁准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自👏动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过🙌 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，😉耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部😉门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终🙄审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，🎉自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，🤔公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%😂。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后😍 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍⭐网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员🤔、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在🙄进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务💯重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦😂中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚😢焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3😎0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 🙌这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售😎后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2😘025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 😍中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留🙌 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医😂疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 💯120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买😀的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的🥳成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程❤️智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度❤️应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智😉能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的😍健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推🌟荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，😀核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更🤗显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动🤔识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件😆实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 😁1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 😎20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该😢险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降😡低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达😊 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂🔥变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保🤗”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年🤩通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远😉低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作🔥” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，😡银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品🤯培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保🙄渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视🚀，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿😊银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “⭐资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细🤔算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，😊2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固😀收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过🤔拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利😊差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本🚀。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20😢20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长😍期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交😉费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期😍现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不😁是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或😢许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小😀时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的🤯综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”❤️，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未🤯来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 🙄用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的🙌业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的🔥是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户😁、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期😘讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简🔥’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造😀价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本🤯文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多😀对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问🌟返回搜狐，查看更多

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据亿欧汽车报道，极氪内部正在推行代号“M”的渠道改革计划。根😊据这一计划，在不改变直营模式的前提下，部分极氪直营门店和极氪⭐家门店将转让给投资人。其中，后者切换数量较多，前者较少。 😴 根据该计划，部分原本由极氪直接租赁的门店及展厅将转由投资❤️人接手，相关销售团队也将脱离极氪体系，转为投资人旗下员工。 😍 值得注意的是，极氪强调其仍将保留相当数量的直营门店，特🥳别是位于一二线城市核心商圈的门店，以维持对终端售价和服务标准😅的直接管控。全国门店总量将稳定在500家左右。 这一变😎革背后，是极氪与领克品牌战略整合的深化。 官方表示，新😴采用的“直营为主、合伙人模式为辅”策略，旨在借助合伙人模式更🤩快渗透下沉市场。此前极氪高管曾透露，在不同级别城市将采用差异😁化的渠道策略：一二线城市坚持直营，三四线城市尝试代理，五六线😂城市则与领克共享渠道以降低投入。 极氪最新财报数据显示😘，其第二季度销售管理费用有所下降，毛利率创下20.6%的新高🚀，这表明“M计划”在一定程度上有助于优化运营成本。 然😁而，部分投资人对转让门店兴趣不高，尤其是位于客流较小城市的门⭐店，其盈利潜力可能有限，这给“M计划”的推进带来了一定挑战。😡 从市场现状来看，极氪在新能源汽车市场的竞争中面临着诸🤔多压力。 一边是传统豪华品牌急着搞电动化，新车一款接一🤯款地出，抢极氪的市场；另一边造车新势力也没闲着，天天琢磨创新🙄，产品和服务都在升级，压力真是从两头来。 这种时候推“🙄M计划”，极氪可能是想找找新出路、冲点新增长。 总的来😡说，“M计划”或许是极氪在激烈竞争里给销售渠道动的一次手术。👏 想靠“直营打底、合伙人补位”的办法，把市场铺得更开，💯资源用得更省。 至于极氪能否实现可持续增长，还需交给市👍场来检验。（转载自电车界）返回搜狐，查看更多