最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年🎉的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进🚀的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家💯中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设🙌岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至😊职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精👍简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险👏行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从🤔“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型😅的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主🙌力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，😡现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司🤔合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202😘0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下😢家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《⭐2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 👏176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7🥳.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30🤩.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8😊 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 💯 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资😊本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不🌟足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等😅 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +😎 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以💯上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈😅，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”❤️ 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1😎1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5⭐-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才🙄 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3🔥 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人⭐寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 🤯5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡🤩霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一🌟正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3🤯%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位🥳高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，🙌年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。🥳 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度🤗至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 😀5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年😘龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减😴少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政🔥型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技😢官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦👏身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 😂2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，🥳这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监🔥管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 🌟偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 🔥“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任😅的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影💯响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小😢险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家😀被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人🔥设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露😴，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同😆时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题😍，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。🤯 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管💯要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时😂公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管😂的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”😍。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的👍 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比🎉例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -🎉 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30😎0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500😂 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上🤗办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了😴一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成😀本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让👏理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精😍简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下😆降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部😊分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘😅旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业🚀绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 😉 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角😎色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流😅程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😎 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就😁是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保🔥资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核😉保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现🌟在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’🤯，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平😢安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。😢通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率😴提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公🌟司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“😅以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下😆的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动😴等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个🙄险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去🎉 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后🚀，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险🤗总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自😁然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简👏架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”🎉 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景😴下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模😆式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为😅止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生❤️态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人😎核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公🤯司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合😡规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘😅等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬😀悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与😉当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，🤗把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅😀 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包🎉也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 🤯200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”🙄。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了😅 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 👍2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换😘服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低🌟于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企😴抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公😂司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小😉险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，😁为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 😍3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “🌟共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点🤩的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，👍对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C🥳FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如⭐哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 😀 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会😂浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，😁避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模😉式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司🙌有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现🥳在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管😎理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -😅 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标😎准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自🥳动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过😉 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，😡耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部😉门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终😘审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，🙄自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，👏公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%👍。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后🔥 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍🥳网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员👍、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在😴进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务🤯重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦👏中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚😀焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3😆0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 🤔这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售😜后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2👏025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 😴中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留🔥 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医😍疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 😆120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买🤩的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的😅成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程😎智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度😊应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智💯能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的🤩健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推😴荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，😜核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更👏显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动🙄识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件😜实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 😂1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 😍20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该💯险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降🤔低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达❤️ 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂🤔变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保🎉”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年🌟通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远🙌低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作😉” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，😜银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品🔥培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保😍渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视🤯，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿😂银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “😉资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细🤩算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，😜2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固😂收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过🎉拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利⭐差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本😆。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20😡20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长😡期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交😴费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期😍现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不🤗是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或😴许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小😢时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的🌟综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”😢，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未👍来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 😴用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的😡业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的🤯是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户🤩、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期😎讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简🤔’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造👏价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本🔥文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多🤯对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问😉返回搜狐，查看更多

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文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🌟标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，🙌同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😅此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😂林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😢了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🤯50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪🎉潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000❤️块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🔥 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🤗，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🚀 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林⭐在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🔥，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的👏支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与❤️万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤩物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😎十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传🤗奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😊09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😉2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2😀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😉已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😊，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让⭐首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，😊王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77😅家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收🤗购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场😎易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，😴万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更🤯是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😜商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76😀港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😁锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机🚀；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😉字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达❤️商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😢公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😡亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😢收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😁15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，🚀在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201😆5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🤩业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20😜13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😉达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😉首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🤔%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😢想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😢，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌😴桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤔，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业⭐帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😜那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😎截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😴超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😴8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😘重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额🤯突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🎉其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，😎全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资💯产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达👍广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运⭐营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一🚀步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍，查看更多