最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年😅的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进🌟的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家🙌中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设🔥岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至💯职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精🚀简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险🤔行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从🤔“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型🚀的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主🙄力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，😊现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司👏合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202🤯0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下🔥家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《🤯2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 👏176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7😂.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30😴.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8🥳 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 🤯 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资🤩本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不😘足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等🚀 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +🤔 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以😴上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈😘，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”😁 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1😜1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5👍-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才😜 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3😢 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人🌟寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 😍5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡😢霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一😅正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3😅%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位🤔高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，👏年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。😀 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度⭐至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 🤗5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年😎龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减😊少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政🤯型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技😁官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦👍身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 😂2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，👏这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监🌟管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 ❤️偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 🤩“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任😀的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影🤔响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小🤯险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家🚀被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人😁设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露😂，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同🙌时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题😉，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。😂 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管🙌要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时🎉公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管🤩的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”🎉。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的😢 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比🥳例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -🙌 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30😂0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500🔥 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上🤩办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了😜一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成😊本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让😁理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精🤩简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下❤️降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部🤔分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘🎉旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业😊绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 😍 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角😊色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流😢程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😅 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就😴是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保🚀资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核😜保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现😎在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’🤯，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平😂安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。😴通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率🤗提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公😊司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“🤗以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下⭐的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动🔥等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个🤯险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去🔥 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后🙄，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险😀总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自🙄然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简😉架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”😅 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景❤️下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模😉式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为😜止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生🥳态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人😁核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公🙄司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合⭐规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘😍等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬😉悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与🤔当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，😊把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅😆 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包😘也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 💯200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”😡。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了😘 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 🔥2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换😁服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低😅于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企🥳抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公🔥司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小😍险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，🚀为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 😴3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “😅共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点😴的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，💯对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C🎉FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如🤔哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 👏 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会❤️浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，🤗避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模😘式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司😁有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现😀在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管💯理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -❤️ 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标💯准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自😡动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过🙌 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，😉耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部❤️门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终😴审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，🤩自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，😘公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%❤️。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后😅 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍😆网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员😁、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在😂进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务🥳重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦⭐中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚😜焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3💯0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 🤔这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售😍后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2😜025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 👏中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留❤️ 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医😍疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 🤯120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买😅的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的🎉成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程❤️智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度🚀应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智😍能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的😁健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推😎荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，😍核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更🙄显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动🚀识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件😎实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 😎1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 🤗20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该🔥险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降💯低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达😎 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂🎉变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保😂”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年💯通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远😍低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作❤️” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，😊银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品😅培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保😉渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视❤️，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿🙄银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “😀资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细😢算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，👏2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固🥳收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过🤔拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利😜差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本🤯。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20🌟20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长🤩期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交😂费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期😘现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不😍是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或💯许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小😘时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的🤩综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”🤔，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未🤩来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 🔥用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的🥳业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的😘是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户😆、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期⭐讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简😢’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造😍价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本😂文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多🙄对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问🤩返回搜狐，查看更多

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【大河财立方消息】9月17日，国新办举行新闻发布会，介绍砥砺🥳奋进“十四五”，中央企业高质量发展情况。 国务院国资委😎副主任李镇在新闻发布会上从三个方面介绍国企改革深化提升行动取😊得的进展： 一是着力增强国有经济战略功能，在推动国有资❤️本合理流动和优化配置方面取得了新成效。牢牢把握这一轮改革的重😅点和特点，加快健全有利于国有企业履行功能使命的制度机制，推动😀企业坚决服务国家战略部署，更好地承担新征程上的使命任务。比如😡，通过布局优化结构调整、调存量和优增量并举，持续推动国有资本🔥“三个集中”，也就是向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和🥳关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域😡等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中；目前，中央企业在关系国家👏安全、国民经济命脉和国计民生等领域的营业收入占比超过70%。🤩再比如，我们进一步完善主责主业动态管理制度，重新核定了30家🌟中央企业主业，加快清理退出非主业非优势业务和低效无效资产，目🤗前中央企业主业投资占比和从事主业的子企业数量占比均超过90%🌟。 二是着眼激活国有企业发展潜能，在破除制约高质量发展🥳的体制机制障碍上取得了新的成效。一方面，我们持续健全中国特色😍国有企业现代公司治理，国有企业基本实现了党委（党组）前置研究🙌事项清单的动态优化，董事会建设进一步加快，约97%符合条件的😡子企业已经建立了董事会向经理层授权的管理制度，企业制度优势更😅好转化为治理效能。另一方面，我们着力完善市场化经营机制，推动💯劳动、人事、分配三项制度改革走深走实，经理层成员任期制和契约🤔化管理得到严格落实，中央企业管理人员与业绩挂钩的浮动工资占比🤩超过60%。 三是着眼提升国资监管整体效能，在统筹“放❤️得活”和“管得住”上取得新的成效。坚持专业化、体系化、法治化🤔、高效化监管，全面实施“一业一策、一企一策”考核，先后出台2😎6个具有针对性的行业考核实施方案，2025年对中央企业考核的😡个性化指标占比达到76%以上。政策的供给精准性、科学性进一步😉增强。同时，我们持续加强出资人监管，加快构建“上下贯通、实时😢在线、自动预警”的智能化、穿透式监管系统，做到产权、资金、债💯务、薪酬、采购、贸易等工作全覆盖，努力实现“经营行为可视、资🤯金流动可溯、重大风险可控”，取得了积极进展。 下一步，😀国资央企将对照改革深化提升行动方案明确任务，一项一项攻坚，既⭐抓进度更重质量，既抓总体也重视个体，确保改革任务高质量完成，🤗交出一份经得起检验的答卷。同时，按照党的二十届三中全会部署，💯坚持目标导向、问题导向，认真谋划好、落实好新的改革举措，不断😊丰富改革内涵、加大改革力度、确保改革实效。 责编:陶纪🤯燕 | 审核:李震 | 监审:古筝返回搜狐，查看更多