在双循环新发展格局下，如何构建经济高质量发展的引擎？ 配置全球资源、推动技术创新、卡位全球供应链，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业显得必要且具有时代意义。打造一批在国际市场上拥有竞争力和话语权的企业，有助于优化资源布局，提升企业创新能力，在进一步畅通国际循环的同时，也能提升国内市场的发展质量。 党的十八大以来，我国各类企业平稳健康发展，规模实力群体跃升。过去两年，中国世界500强企业数量连续位居全球首位，一些行业领军企业和“专精特新”企业已具备了较强国际竞争力，有基础也有能力迈向世界一流。 由“品牌出海”到“打造世界一流品牌”，领先的中国企业正在全新的创牌之路加速探索，创全球一流品牌的探索之路已经开启。但在这一过程中，中国品牌依然面临着众多挑战，特别是要打造全球用户认可的品牌，中国品牌“走出去”只是起点，更要“走进去”、“走上去”，才能创造出世界一流品牌。 品牌出海：中国企业全球化初探 应该以何种战略、何种姿态搏击全球化浪潮，不同的企业有不同的选择，这其中的路径大体可以分为两种：一是贴牌代工，二是自主品牌出海。 贴牌代工是企业出海的第一种方式。在全球产业链大分工体系下，贴牌代工出海能够充分发挥企业在生产要素配置上的优势，以大规模制造实现企业生产能力的提升与应用，从而拉动企业规模的增长。在中国加入WTO前后，采用这一模式的企业比比皆是，这也正是中国被誉为“世界工厂”的根源所在。 但不容忽视的是，贴牌代工的方式出海对代工企业来讲是极为不利的，因为代工只能获得微薄的利润，且一旦海外订单出现变动，企业的经营便会面临巨大压力。与之叠加的是，各国开始提高关税保护本土制造业，且原材料和运输成本也呈现快速上升趋势，这加速着全球产业链的再分工。 谋求更高水平的发展，转型就成为必然选择。如今更多的中国企业开始采用第二种方式，也就是品牌出海，从“创汇”变为“创牌”，开始打造自主品牌形象。“品牌出海”意味着以自主品牌进军海外，这有助于在全球市场打造品牌形象，与用户建立品牌关联，也是加速建设“品牌强国”的题中之义。 但品牌出海不会一蹴而就，需要企业耐得住寂寞，经得起诱惑。面对着时间长、成本高等难题，众多中国企业品牌出海还有很长的路要走。 国际上有个规律，如果要在母国之外创造一个品牌，至少需要8-9年的赔付期。作为中国最早走出去且已经颇受全球认可的的企业之一，海尔从开始进军海外市场就走上自主品牌出海之路，为当下企业转型海外创牌提供了借鉴。 从1991年大规模出口开始，海尔便以自主品牌进军海外，到 2016实现营收平衡，这条路海尔走了26年。在这一过程中，海尔不仅解决了全球不同地区市场对产品品质、产品标准以及法律法规等诸多方面的不同要求，而且还建立了全球化的创新体系，加速了企业的全球化进程。 艰辛的开拓带来了可观的回报：2021年，海尔旗下子公司海尔智家的海外营收达到1147.3亿，占比超过50%；全球知名市场调研机构欧睿国际的数据显示，2021年，海尔连续13年蝉联全球大型家电第一品牌，成为最受全球用户认可的品牌。 展开全文 从贴牌代工到品牌出海，这是中国企业走向世界一流品牌的第一步，在这条漫长而艰辛的道路上，以海尔为代表的领先企业已经探索了30多年，这不仅为从中国产品向中国品牌转型提供了范本，更让中国品牌抢占了在全球市场快速发展的先机。 全球创牌：以品牌本土化推进品牌全球化 “品牌出海”，只是企业全球化的起点，而一个真正引领的全球化品牌必须能够获得全球各地市场的认可，成为全球各地用户喜爱的品牌。以本土化思维布局，成为世界各地用户都认可的本土品牌，是一个有效的解题方式。 全球本土化，即Glocalization，最早出现于《哈佛商业评论》，即“全球化的思想，本土化的操作”。在这一模式下，企业一方面可以像本地公司那样，尽可能做一个“圈内人”；另一方面还能从全球经营中获得收益，实现本地市场与全球市场的融合。当一个品牌融入多个当地市场后，那么这个品牌就已经离全球化品牌不远了。 就如同HERMES、LOUIS VUITTON等品牌推出富有特色的“中国限定”一样，贴近当地人生活的产品在带来更优消费体验的同时，文化上的共振也让用户在潜意识中感受到尊重与认同，进一步提升他们对品牌的认同。 海尔的“出海”战略亦是如此，不是某一款产品行销全球，而是根据不同地区用户的不同需求研发差异化的产品，本质上就是满足全球用户的个性化体验。像在巴基斯坦推出一次可放入12头羊的冷柜；在印度推出大容量冷藏保鲜的冰箱；在西班牙推出可以储存大量海鲜的多门冰箱，这些产品都是根据当地的文化特点和用户使用习惯创新推出的。 这也是“本土化研发、本土化制造、本土化营销”的“三位一体”战略的成果所在。但成就海尔实现全球化本土引领的秘诀不止那么简单，通过并购快速形成用户喜爱的品牌体系也是海尔打造全球化品牌的利器。 跨国并购中存在着“七七定律”，即70%的跨国并购会失败，70%的失败案例是因为文化冲突，全球商学院案例库中这一领域的案例不胜枚举。然而，作为来自新兴市场的中国企业，海尔却通过海外并购成功构建起涵盖美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy等在内的全球化品牌矩阵，快速满足了不同地区用户的品牌需求实现品牌扩张。 这其中的秘诀就是管理模式创新。海尔集团创始人张瑞敏先生提出了人单合一模式，能够跨文化、跨地域地激活每个人的创新性，通过沙拉式文化融合加速企业发展。以美国GEA为例，当地员工曾想把不赚钱的洗衣机业务卖掉，而在推行人单合一模式后，美国员工的创新性快速被激发出来，洗衣机反而成为GEA增长最快的产业。如今GEA连续保持两位数增长，成为美国家电行业增长最快的公司。 目前这一模式已经在全球进行复制，并取得了不俗成效：在澳洲，海尔并购Fisher & Paykel后，收入、利润均创历史新高；意大利的Candy被并购后第一年即扭亏为盈，如今已占据互联家电第一份额；在日本，AQUA已作为日本市场增速最快的品牌，在智能社区洗市场份额达到70%以上。 如今海尔在全球建立了10+N的研发体系，2万多名科技人才持续创新满足用户的需求，这些都支撑着海尔深入全球200个国家和地区,服务全球10亿+用户家庭，并在全球20多个国家和地区实现了本土引领——进入TOP3行列。 品牌出海让中国品牌走向世界，让全球用户认识到中国品牌的力量；以海外并购等方式打造全球本土化的品牌布局，让全球用户体验到中国企业带来的全新改变，以品牌本土化推进品牌全球化，让中国企业在建设世界一流企业的道路上加速前行。 创世界一流企业：让中国品牌走近世界舞台中央 什么样的企业才是“世界一流”？ 中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过的《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，列出了清晰标准：产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。 由此来看，产品卓越是基础，品牌卓著是保障，打造世界一流品牌是建设世界一流企业的必然选择。一个不容忽视的产业现实是，当前中国企业距离世界一流品牌还有很长的路要走，无论是从全球创新力、全球市值还是全球影响力上。 在创新力上，近年来我国国家创新能力综合排名持续上升，目前已经跃升至世界第12位，成为创新能力提升最快的国家之一。但我们也应该清醒地看到，在芯片、人工智能等众多科技领域，我国企业还有很长的路要走，成为具备世界影响力的创新企业我们任重而道远。 在全球市值上，最新公布的全球市值总额百强中，中国品牌占据了15家，贵州茅台、工商银行、宁德时代等品牌上榜，上榜企业数仅次于美国，在赢得全球资本认可的道路上依然需要继续努力。 在品牌影响力上，不久前发布的“2022年凯度BrandZ最具价值全球品牌100强”排行榜中，中国品牌表现坚韧，共有茅台、华为、小米、海尔等14个品牌持续上榜，其中海尔以全球唯一物联网生态品牌连续四年上榜，品牌价值与排名稳步攀升。 承接国家战略、建设卓著品牌，品质是海尔一如既往的坚持。守住高质量的产品和服务，是品牌进化升级的起点。以此为始，海尔围绕“时代的企业”的战略主线，以用户需求为中心，开启了从产品品牌到场景品牌再到生态品牌的转型。而在这场自我迭代的全球化演进中，人们看到了海尔创世界一流企业的坚定决心和创新路径。 这为更多中国企业迈向世界一流、打造世界一流品牌提供了切实可供参详的路径和方案： 中国拥有全球最具潜力的市场、最完备的产业体系，也为企业捕捉商机、改进生产、更新产品、变革模式、营造口碑等带来了许多便利。抓住“天时地利”，用好国际国内两个市场、两种资源，不断推进科技创新、管理创新、产品创新、市场创新、品牌创新，企业就有望创造更多卓越产品、擦亮更多卓著品牌。 从出海品牌到打造全球化引领品牌，这是中国品牌转型升级的必由之路。未来世界将看到更多的中国品牌，在全球市场持续创新的身影，创造属于中国的世界一流品牌。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多