文 | 财观二姐 文 | 财观二姐 最近，亚玛芬😆体育（安踏控股）旗下的户外品牌“始祖鸟”，因为一场在喜马拉雅👍山脉上的烟花秀站上了风口浪尖。 这场颇具“爆炸力”的烟😆花秀引发了一系列关于环境保护方面的争议，环保人士、户外爱好者😍纷纷发声，表示“平原烧秸秆都要罚款，污染企业都要100万，始😅祖鸟不知道要罚多少”，甚至央视都出面点出了高原生态的脆弱性。😀 尽管始祖鸟作为主办方光速道歉，当地政府接受新京报采访🙌时也表示：活动备过案，手续合规，烟花使用环保材料，无需环境评😜估。 但根据日喀则政府在公众号“云端珠峰”最新的公告，😀目前日喀则政府已成立调查组前往调查，说明此事对环境的影响尚无😁定论，对始祖鸟的影响是否止步于道歉也尚未可知。 在资本🙌市场上，或许是受到事件影响，母公司安踏股价在周一低开将近6%🙌。 而且，有意思的是，作为母公司，安踏的态度有一些“高🥳冷”，对该事件暂时还没有发表评论。 对此不少网友质疑，😎安踏在危机应对中，品牌个体与集团总部的协同响应是否存在缺失？😆 烟花易冷，人心难觅 网友的质疑其实不无道理，按😢常理来说，消费品公司，在碰到巨大舆情的时候，应该是高度紧张的😜状态，原因无他，影响实在是太大了。 比如农夫山泉，去年😉出现负面舆情之后，其瓶装水市占率3个月时间就从34%掉到27⭐%（尼尔森数据）。 还有H&M的新疆棉事件，事发之后，😀当年在华销售额暴跌23%，股价单日蒸发48亿元人民币，品牌声😴誉跌至谷底；甚至是阿迪耐克，这样深入人心的品牌的销售额也在当😉年出现了20%以上的下跌，阿迪达斯更是出现了连续多个季度的亏😴损。 那品牌营销翻车既然影响这么大，作为母公司的安踏此🙌时还保持“高冷”，似乎放弃了所谓的协同响应，可能有两点原因：😂 一、财务账上“不疼不痒”。 对亚玛芬体育来说，🌟始祖鸟是主力中的主力。 数据显示，2024年，“功能服👍饰业务”占亚玛芬体育收入比重为42%，功能服饰中绝大部分是始😊祖鸟（2023年占功能服饰收入89%），始祖鸟约占亚玛芬体育🤔收入的37%，是公司的第一大单品，2024年亚玛芬总收入人民😀币369亿元，始祖鸟收入约为137亿元。 但对安踏来说😊，始祖鸟的体量和利润就不够看了。 根据安踏2024年的😉年报显示，目前安踏持有亚玛芬体育的股份被稀释到39.49% 😜了。 展开全文 2024 年非国际准则下，安踏总🎉共赚了 119 亿净利润，亚玛芬只贡献了大概 2 亿，就算始😍祖鸟这段时间受影响，对安踏整体利润的拖累也就这 2 亿，在2😂024财年 119 亿的盘子里不算什么。 所以，客观来😆讲，在安踏的视角里，单纯算财务账，这事对安踏的影响是很有限的⭐，而且在品牌运营方面，安踏对收购来的企业也有自己的方法论。 😆 二、品牌独立运营。 安踏对亚玛芬体育及始祖鸟的管⭐理逻辑，始终贯穿 “品牌独立运营” 的核心原则，这也是其收购😆国际品牌后一贯坚持的策略。 早在 2019 年收购亚玛😘芬体育时，安踏就明确提出 “尊重品牌独立性” 的运营框架：亚🤯玛芬体育拥有独立的管理团队、决策体系和品牌发展策略，安踏集团⭐主要扮演 “资本支持者” 和 “资源赋能者” 的角色，而非直🙌接介入日常经营与品牌管理。 这种模式的核心在于保留国际🥳品牌的原有基因 —— 始祖鸟作为定位高端户外的专业品牌，其品😴牌价值高度依赖于 “专业、硬核、小众” 的用户认知，过度的集🙌团层面干预，反而可能破坏其长期积累的品牌调性。 因此，😊在舆情发生后，按照独立运营的既定规则，舆情应对的主导权本就归😊属亚玛芬体育及始祖鸟自身，安踏选择不直接下场、保持“高冷”，❤️本质是对这套成熟管理体系的遵守。 综合来看，一方面始祖❤️鸟的贡献对安踏来说，确实有点九牛一毛的意思，另一方面，安踏也❤️遵从了一直以来的管理理念，看起来合情合理。 不过细想之👏下，这事并没有表面看起来这么简单，安踏一直以来被投资者关心的😆管理问题又浮了上来。 花开两朵，各表一枝，事情还得从E😘SG说起。 央视在事发后的多次报道中点出，此次烟花秀，🙄可能对当地的土壤、水源及野生动物等造成不可逆的损害，威胁到生😢物多样性。 其实不用央视报道，相信经历过九年义务教育的😁朋友应该都会有这样的意识，珠峰上的每一个垃圾袋都要带走。 😎 安踏在ESG报告中也十分强调环境保护和生物多样性保护的理👍念，这份报告投资者可能会忽略。但在企业执行层面，符合国家战略🚀，决不能打折扣，所以执行方面安踏肯定是不会打马虎眼的，甚至是🚀超额执行的。 所以，始祖鸟这件事很明显暴露了两个问题：😍 一是暴露了战略顶层设计与子品牌执行的严重脱节，子品牌😍在策划这场涉及敏感生态区域的营销活动时，既未将集团ESG价值😉观融入决策，也未对高原生态的脆弱性做深度评估。 二是安👍踏总部从项目筹备到舆情爆发，始终未能及时察觉并干预，没有建立👏ESG风险预警、快速响应的闭环，最终让子品牌的错误决策。 🙌 说白了，可能不是不想管，是管不过来了，否则没法解释无论是🥳营销还是生产，一贯在ESG上超额执行的安踏会允许这样的事情发🤩生。 结合之前安踏官方“反腐”的情况，内部管理问题令不😘少投资者担忧，而出现这样的问题，本质上还是和安踏的扩张模式有😁关。 规模扩张与人才培育的“二律背反” 安踏奉行😡“单聚焦、多品牌、全球化”战略，从早期收购 FILA 实现品😁牌升级，到 2019 年豪掷百亿拿下亚玛芬体育，再到今年收购💯狼爪，安踏集团以“资本+品牌” 的组合拳快速构建起覆盖全球的😉运动品牌矩阵。 但这种“跑马圈地” 式的增长，似乎也让👍管理能力的迭代远远落后于版图扩张的速度，最终在“喜马拉雅烟花❤️” 这一敏感节点撞上了 “管理天花板”。 以始祖鸟为例🤩，本次事件发生之前，始祖鸟中国区总裁在七月份刚刚换人，据亚玛😘芬体育官网显示，今年7月，马磊（Jeffery Ma）被任命🤔为大中华区总裁，接替现任大中华区总裁姚剑。 据了解，入🤔职始祖鸟之前，马磊曾任中乔体育总经理。 自安踏收购以来🚀，始祖鸟这几年算是有条不紊地在发展，除了一些产品质量问题，基👍本上没有舆情。 当然，这里并不是说新任总裁马磊的管理能🤔力不行，环保意识不够强，相反，马磊能力很强，在营销和渠道方面🔥在多个公司证明过自己。 不过一换人就出现巨大的舆情，这🤩也反映出安踏的两个隐忧。 一、自有人才断层。 安😘踏的扩张节奏极快，从 FILA 到亚玛芬，每一次收购都需要能🚀匹配高端品牌调性、熟稔本地化市场的管理人才。 但内部人⭐才培育是长期工程：既懂国际高端户外品牌的“专业基因”（如始祖🤯鸟的 “硬核户外” 调性），又通中国市场的 “舆情红线”（如🔥高原生态保护的公众敏感度），还能衔接安踏集团 “独立运营 +😴 资源赋能” 逻辑的复合型人才，短期内难以批量产出。 😘因此集团似乎只能依赖外部挖角“补位”，但挖来的人才即便有成熟🚀经验，也需要时间适配新品牌的文化、供应链体系与风险边界。 🔥 从事实层面看，马磊上任仅两个月便遭遇烟花秀决策，是否完成😴“品牌认知 - 风险预判 - 团队磨合” 的闭环尚未可知。 😀 或者说，像很多网友猜测的一样，作为外来者，有没有急于证😁明自己的想法？ 二、品牌与集团脱节。 安踏为保留❤️被收购品牌的基因，始终坚持 “独立运营” 原则，亚玛芬体育拥😆有独立决策权限，始祖鸟更是手握营销、品牌的绝对自主权。 😎 但这种“放权”明显没有设置“决策缓冲带”（如涉及高风险营销🎉活动时的集团层面 ESG 审核，集团内部肯定不可能通过）。 🥳 对马磊而言，他带着大众运动品牌的运营经验切入高端户外赛🚀道，面对 “艺术营销 + 生态敏感区” 这种跨界复杂项目，既😊无内部成熟方法论可依，又缺乏集团层面的风险预警支持，最终导致😘决策与公众感知、集团 ESG 理念脱节。 所以，从商业😡模式来看，始祖鸟这次烟花秀争议，与其说是一次孤立的营销失误，😊不如说是安踏 “收购驱动型” 扩张模式BUG的体现。 😴不过这事看起来复杂，也不是没有解。 比如欧莱雅，就通过😂建立 “集团级红线管控机制”，穿透独立运营壁垒。欧莱雅的核心🚀做法，是将 ESG、合规等议题升级为 “集团级刚性标准”，凌⭐驾于品牌独立运营权之上。 安踏其实完全可以抄作业，通过⭐制度来防范风险，以防之后还有其他品牌出现类似的问题。 😅最后，在这年走出去的大背景下，希望越来越多的中国企业取得长足😘发展的同时，也别忘了对这片故土的保护。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多