文 | 高见观潮 文 | 高见观潮 10月10日，多家媒体从接近娃哈哈的消息人士处确认，宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集团提交辞呈，辞去公司董事长、法人代表及相关管理职务。该决定已完成内部审批流程，并获得董事会通过。这意味着，宗馥莉自2024年8月底接任董事长以来，其担任娃哈哈“掌门人”的任期为1年零14天，正式结束。 虽然官方并未公布辞职原因，但综合公开信息及企业治理背景可以看出，这一人事变动并非孤立事件。过去一年多时间内，围绕宗馥莉的多重法律争议、商标归属问题、改革节奏以及家族股权关系，持续成为外界关注焦点。 2024年，娃哈哈集团在其传统优势品类上实现较大增长，全国饮料销售收入同比上涨53%，刷新历史纪录。2025年一季度业绩延续增长态势，反映出宗馥莉任内企业整体经营表现稳健。然而，在组织内部，她所推动的一系列制度性调整——包括中高层人事轮岗、财务流程标准化、经销商结构优化等——在带来效率提升的同时，也引发一定范围内的内部阻力。 与此同时，家族相关事务亦开始影响公司运作。据财新、澎湃新闻等媒体报道，宗馥莉所主导的宏胜系高管严学峰，近期因个人问题被纪委立案调查。此外，由宗庆后其他子女发起的家族信托纠纷案件正在香港审理中，并已获得部分阶段性判决。该案件所涉信托金额达21亿美元，宗馥莉为案件被告一方。多个账户已被法院限制转账操作。 品牌层面，娃哈哈商标的使用权也成为关注焦点。根据内部流出的相关文件，自2026年销售年度起，娃哈哈部分公司拟更换品牌为“娃小宗”，原因系当前商标授权机制需要集团股东全体一致同意。目前，该商标由娃哈哈集团持有，而集团控股结构中，宗家并不占多数。 业内普遍认为，宗馥莉的辞职，是公司治理结构、家族财产安排及改革执行节奏之间多重矛盾交汇所致。在缺乏控股权和完整授权的背景下，企业内部改革易形成阻力。同时，商标授权与家族信托等事务的法律风险，也可能影响管理层的稳定性。 当前，娃哈哈集团是否将进一步职业经理人化、宏胜系是否将启动独立品牌运营，仍待进一步观察。 01：权力不稳，改革难落地 股权结构错配与治理失衡，宗馥莉“名义接班”难以转化为实质控制力。 宗馥莉在2024年8月接任娃哈哈集团董事长职务时，外界普遍视其为公司“创始人之女”正式掌舵的标志性节点。然而从企业实际治理结构来看，其掌权基础长期处于不稳定状态。根据公开工商资料，娃哈哈集团目前由三方持股：杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（国资背景）持股46%，为第一大股东；宗庆后家族持股29.4%；员工持股平台——杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会——持股24.6%。宗家并不具备控股地位。 宗馥莉的接班逻辑，更多来自于创始人宗庆后的生前授权与实际影响力延续。自2023年起，她已以副总经理身份参与集团重要决策，并在2024年全面接任管理岗位。尽管在名义上获得职位授权，但由于股东结构的多元化，其推行的部分重大改革和组织调整在执行过程中面临较大协调难度。 展开全文 娃哈哈集团的组织运作长期以创始人个人威望为纽带，依托“人治+信任机制”进行运行。宗庆后在世期间，通过个人权威在三方股东之间维持制衡。其逝世后，集团治理结构失去关键调和因素，内部结构性张力逐渐显现。宗馥莉在未获得多数控制权的前提下，主导推动公司治理流程标准化、高管轮岗机制、财务预算审批体系等改革，客观上削弱了传统“老体制”惯性，使部分核心利益群体产生不适。 此外，员工持股平台中部分历史股权尚未完成彻底工商变更，曾有离职员工针对2018年股权回购协议提出异议，这使得宗家在董事会层面的动议操作面临不确定性。在此背景下，宗馥莉即使担任公司最高职务，其改革所依赖的制度基础及董事会支持度仍然有限。 企事界管理有限公司执行董事李睿表示：在家族股权未形成绝对控制、主要股东结构未达成共识的情况下，由创始人家属单方面主导的战略调整易形成“结构性排异反应”，特别是当调整对象涉及渠道政策、财务机制与品牌使用权限时，治理体系的裂痕会被迅速放大。 02：改革太快，组织没跟上 改革节奏与系统性摩擦，制度升级未获充分缓冲，改革路径遭遇内外共振。 宗馥莉在任期间，着力推动娃哈哈内部管理体系的现代化，核心方向包括组织结构精简、管理流程标准化、绩效评估体系透明化及数字化运营平台搭建等。根据公开信息，自2024年初起，公司内部陆续实施包括高管轮岗制度、项目立项流程再造、财务审批机制重构及信息系统全面数字化在内的多项改革措施。 据接近娃哈哈的知情人士透露，该轮改革在执行层面节奏较快，多个关键调整措施在一年内并行推进，部分制度变动跨度大于组织惯性可承受范围，导致一线执行体系与中后台支持之间的“摩擦窗口期”被明显拉长。组织内部出现短期运行效率下降、部分职能交叉不清晰等现象，进一步引发了对改革动机及方向的争议。 与此同步展开的，是经销商体系的策略性重构。宗馥莉上任后，逐步收紧经销商资质标准，对回款率、市场覆盖率等指标提出更高要求，并清退部分历史合作年限较长但近年业绩表现不达标的合作方。虽然此举在一定程度上提升了渠道运营效率，但也触动了原有以“稳定性+人情绑定”为特征的经销网络。在区域市场层面，引发部分经销商非公开信函反馈与渠道舆情波动。 与此同时，改革节奏未能有效匹配娃哈哈内部管理文化的调整周期。资料显示，宗庆后时代的管理模式高度依赖非标准化流程与高强度人工审核，核心管理人与一线执行间形成强绑定。在缺乏过渡机制及授权结构重塑前提下，快速推行新制度导致部分管理层适应困难，并出现“阳奉阴违”等管理信号弱化现象。 外部环境亦在同期发生变化。2024年底以来，围绕宗馥莉个人的系列诉讼纠纷、商标授权问题及品牌战略调整开始频繁进入公众视野，部分媒体将企业正常调整与家族治理问题进行强关联性报道，对企业品牌形象与舆论场话语权造成一定冲击。 知名产业时评人彭德宇指出，在尚未完成充分组织信任构建、未建立完整制度执行闭环的情况下，同步启动多项结构性变革，往往容易在企业内部产生“系统级摩擦”，叠加股东结构不稳定、品牌授权纠纷等外部风险变量，最终造成改革执行边界难以控制。 03：品牌分裂，走向两张牌桌 品牌商标与资产控制权调整，宏胜系战略走向待明确，娃哈哈或迈向职业经理人化。 宗馥莉离任后，关于“娃哈哈”品牌与核心资产控制权的重组问题受到高度关注。根据国家知识产权局相关信息，“娃哈哈”系列商标当前归属主体为娃哈哈集团有限公司，而该集团为股东结构多元、由国资控股的实体。资料显示，2024年初，集团曾发起多达387件娃哈哈系列商标的转让申请，受让方为杭州娃哈哈食品有限公司，该公司由宗馥莉控股62.47%。但截至目前，该转让仍处于“申请收文”阶段，尚未完成实质转让与使用权落地。 由于集团商标在使用过程中需要全体股东一致同意方可授权，当前结构下的宗馥莉并未掌握品牌的独立运营权。在此背景下，娃哈哈集团内部开始筹划启用新品牌以规避授权纠纷。9月中旬流出的娃哈哈宏辉食品饮料有限公司内部文件显示，自2026年销售年度起，该公司拟全面更换品牌为“娃小宗”，以实现品牌运营路径独立化。 根据天眼查信息，2025年2月至5月，宏胜饮料集团陆续申请注册“娃小宗”“宗小哈”“娃小哈”等新品牌商标，覆盖饮品、包装、供应链等多个品类。部分区域公司已完成更名，如南阳娃哈哈昌盛饮料有限公司更名为南阳宏胜恒枫饮料有限公司，显示出宏胜系业务体系正逐步向品牌独立运营方向调整。 但从行业实践来看，品牌切换往往面临用户认知迁移周期长、渠道重建成本高、市场信任重塑难等挑战。此前红牛品牌争议引发的“战马”“东鹏特饮”等竞品机会窗口，即为品牌信任裂缝所带来的市场替代效应的典型案例。有食品饮料行业分析人士表示，娃哈哈长期积累的品牌资产具有极强的消费路径依赖，一旦主品牌运营权脱钩，将对原有全国性渠道体系形成实质影响。 另一方面，随着宗馥莉退出集团管理层，其控制的宏胜系未来是否将走向独立化运营成为市场关注重点。宏胜饮料集团目前由恒枫贸易有限公司（BVI）100%控股，法人代表祝丽丹为宗馥莉重要核心班底成员。从企业架构上看，宏胜系具备从生产、仓储到物流配送的完整能力，在娃哈哈现有产品体系中承担大量代工与供应链角色。若“娃小宗”品牌运营策略明确、渠道资源得以承接，宏胜未来或可尝试构建独立的饮料品牌矩阵。 针对娃哈哈集团本体而言，企业品牌战略定位专家吴玉兴指出，在控股结构稳定前提下，由董事会主导的职业经理人团队或将成为集团下一阶段治理重心。在品牌权属争议未彻底解决之前，维持基本运营与战略方向稳健将成为管理层优先目标。 结语：结构性分化未止，治理逻辑重建仍待观察 宗馥莉的离任为娃哈哈当前的改革阶段划上一个句号，但围绕品牌授权、家族股权、宏胜系战略独立化等问题的讨论仍在持续。在缺乏单一控股权主体的治理结构下，娃哈哈未来如何平衡各方股东利益、推进职业化治理转型、稳定品牌资产，并与市场保持产品和渠道上的持续竞争力，将成为其下一个发展阶段的关键命题。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 长三角MOMO 文 | 长三角MOMO 刚刚一个朋友，发了我一张不知道谁偷拍的我的“工作照”。 前景是几个朋友在打台球，远景是我抱着电脑，埋头打字。 我回忆了一下，虽然这个假期我时常掏出来电脑处理个事情，但这张台球厅的场景，应该是10月3号拍的。因为除了公众号，公司还有公关服务的业务，那天恰逢周五，需要给客户交周报了。 “感觉这个假期，全世界都在加班。”她说。她是某4A公司的，因为服务的一家手机厂商10号和13号分别在深圳和上海有两场活动，所以虽然在旅游途中，也得随身带着电脑，时不时就要更新下某位老师的行程变更。 在我的记忆里，干我们这行的，几乎没有过完整的假期，总有这样那样的事情。其实不仅自媒体和公关行业，互联网、金融、城市服务、销售等诸多行业，都是一样的情况。 所以前两天有个新闻，有人中秋国庆用微信处理工作，法院判定这属于加班，裁定单位要给他补偿加班费，还引发了不小的争论。 网友表示：微信回个工作消息这也能算加班？这不是发财了。 我看了下各方报道，这还真算。加班还真不再局限于传统的坐在办公室，通过微信等线上工具，在休息时间处理工作，绝对属于加班。 如此说来，在刚刚过去的国庆假期，又有几个人没有过“加班”？ 那问题来了：同样都是牛马，对比国外，中国的打工人为什么就没有福气享受完完整整的假期呢？ 我第一个想到的是，除了“奋斗精神”和“传统服从式职场文化”这些比较虚的原因外，首先从技术层面，最大的因素就是微信。 就工作工具而言，国内用的最多的就是微信，而微信作为全能型工具，集成了社交、支付、生活、工作全部功能。 这就导致了，工作与生活的场景在同一个App里“侵染式”的融合了：你打开微信是想看看家人的动态，却不得不先处理工作群里的@。 而国外习惯的工作工具，主流的比如Slack、Teams、Email等，就是工作没有生活，同时也是“分而治之”的，专用工具用于专业的工作场景。 此外，微信包括钉钉，是“强制提醒”的：消息会推送、会响铃、能拨打语音电话，制造了一种“立刻回复”的紧迫感。虽然在假期不想打开它，但App上的红点，会不断给你制造焦虑。 而Slack、Teams、Email这些，是“可管理”的，通过“勿扰模式”，使用者可以在休假时，直接关闭所有非紧急通知。 展开全文 而上面这些工具差异的背后，其实暴露了我们假期被打扰更深层的原因：国内公司的管理，绝大多数都要求“同步沟通”，即要求对方立刻响应。 而欧美职场，更习惯于“异步沟通”。即：“我提出问题或任务，并不期待你立刻回复。我希望你在自己方便的时候，经过思考后给我一个高质量的回复。” 正是这种不同的公司管理和沟通方式，导致了不同打工人使用工具的不同表现。 国内的牛马：在假期面对领导或者客户微信中发来的“在吗？”，基本不可能保持无动于衷。 国外的牛马：假期根本不打开工作相关的软件，在假期结束时，再回复邮件或者Slack频道里的留言，在项目管理工具中更新任务状态和注释。 除了沟通的时效性，沟通的习惯也不一样，我们中的很多人，已经习惯了碎片化的沟通方式。 就拿自媒体约稿来说，一些国际大厂，会让你发邮件，然后在文档中详细的批注每一处改动，批注里不仅告诉你修改意见，甚至将这段需要参考的链接都给附上。 而国内大部分企业的约稿，都是微信上传来传去，有的企业对接人，每一次修改就说一个意见，我曾经见过一位同行改过十七八个版本的稿件。 就说这次假期，有个朋友手头有个企业约稿要写，每次改完，还得抱着手机等待下一次意见。“感觉休了一个假十一，午休也不敢，出门也要时不时看眼手机，休的七零八落的。” 碎片化的工作沟通，割裂出了碎片化的假期。 比管理和沟通文化的异同，更深层次的原因，还有社会和法律环境。 在欧洲很多国家，都有“断联权”法律，规定企业必须尊重员工在下班后的“断联”权利，不得在非工作时间发送工作邮件。美国很多科技大厂，有完整的带薪休假（PTO）制度，而且鼓励甚至强制员工休完。不休假反而会被经理约谈。 比法条更重要的是，工作和生活严格分开，已经成为欧美社会的普遍认知。而国内，虽然法律上有上述的判例，但“加班文化”，还是主流环境。 那么，如果作为一个管理者，如何才能让公司员工，真正能拥有一段“非商品化”的时间、一种可以对工作说“不”的休憩自由呢？ 这应该是一个重塑公司管理的系统结果。 第一，技术层面，可以尝试使用为分离而设计的工具，比如邮件，尽量降低微信的比重。 第二，流程层面，建立并习惯于异步沟通的工作流程，减少不必要的实时干扰。 第三，管理层面，不再把“工作时长”与“工作态度”等同于“工作效率”，信奉授权、信任和结果导向的管理哲学，并做好员工休假期间的工作规划。 一些小公司，可以考虑在一些项目管理和重大事项决策方面，部分沟通流程从微信上挪到邮件。有条件的，还可以考虑试行一下AB岗，这样哪怕是对接客户的岗位，也有一半的小伙伴可以休个无人打扰的年假。 既然工作的目的是为了更好地生活，而不是让生活成为工作的附属品，那么我们每个人，都需要有一个真正的假期，一个不受侵犯的心境时间，一个可以坦然放下工作手机、不被莫名的焦虑所绑架、全心全意投入到自己生活中的神圣空间。 往大了说，这是我们每一个个体，是“人”而非“人力资源”的尊严。返回搜狐，查看更多