李女士是杭州一家科技公司的市场总监，2015年，在一位熟人保🙌险代理人的推荐下，她购买了一份保额30万元的重疾险。“当时觉😎得这是一份实实在在的保障，”李女士回忆道，“30万元在那个时😘候看来，足以覆盖重大疾病的治疗费用，甚至还能弥补一部分收入损😀失。” 十年光阴荏苒。李女士的职业生涯稳步上升，年薪从🤩当年的20万元增长到如今的50万元。她在杭州购置了一套价值6⭐00万元的房产，贷款余额还有380万元。两个孩子的相继出生让💯这个四口之家的生活更加美满，但也意味着更多的责任与开支。 😂 “直到去年公司组织体检，发现几个指标异常，我才突然意识到🤔问题的严重性。”李女士说，“当我重新翻出那份保单时，震惊地发😆现30万元的保额在今天的医疗环境下，可能连一场大病的医疗费都😘不够。” “我们每年按时缴纳保费，却从未收到过保障评估🌟服务，”李女士的话语中带着一丝无奈，“保险公司似乎更关心如何🙄卖出新保单，而不是我们现有的保障是否足够。” 人生在动🤩态变化——收入增长、家庭结构改变、负债增加，但保障水平却停留❤️在过去，形成了巨大的“保障断层”。 这个场景背后，是人😊身保险业正在发生的一场深刻变革。在行业从“增量争夺”转向“存🌟量深耕”的关键期，百年人寿RPR存量客户复购项目适时推出，通😂过建设保单生命周期的客户数据分析能力，以提升存量复购为目标，😁进行精准前置核保，深挖服务价值，精准投放服务资源。这一项目不🤩仅标志着百年人寿聚焦客户经营的战略转型，更预示着整个行业服务💯模式的根本性重构。通过保单生命周期数据的深度挖掘与应用，该项😂目正在破解保险服务中“需求与供给错配”的世纪难题。 行😴业困局：增量时代的落幕与存量经营的阵痛 这场转型背后隐⭐藏着严峻的行业痛点。纵观整个保险行业，对存量客户的深度开发一🤩直缺乏有效手段。多数企业仍依赖新客户获取维持业务增长，导致经😊营成本高。保险公司拥有海量客户数据，却未能转化为精准的服务能😡力。业务人员带着产品找客户，而非针对客户需求配置服务，导致供😀需错位。 存量经营能力的不足不仅影响企业经营效益，更直🥳接关系到金融稳定与民生保障。当客户真实保障需求得不到满足时，💯保单继续率下降、理赔纠纷增加等问题接踵而至，既损害行业信誉，🙌也削弱了保险作为社会“稳定器”的功能。在老龄化加速与家庭结构🤯变化的背景下，如何通过存量客户的深度经营，让保险真正成为家庭😜风险的“防护网”，成为全行业亟待破解的命题。 破局之道👍：RPR项目的技术内核与服务重构 面对行业转型的迫切需🎉求，百年人寿RPR存量客户复购项目的推出恰逢其时。该项目体现🎉了保险业从销售导向向服务导向的战略转变。项目的核心理念是：保😴险的本质不是销售产品，而是管理人生风险。这个以“提升存量复购👏”为核心目标的创新项目，通过保单生命周期数据分析能力的建设，😜构建了“数据洞察——需求匹配——精准服务”的全新经营模式，为😎破解存量经营困局提供了系统性解决方案。 项目上线两个月😜以来的实践数据初步验证了其价值。2025年7、8月间，RPR🙌存量客户复购项目已为434位客户完成精准保障配置。 项❤️目的“保障缺口模型”通过整合客户基本信息、保单数据、健康状况😍、家庭结构等多维度数据，运用模型算法自动识别客户在寿险、重疾🙄、医疗、意外、养老等方面的保障不足。与传统经验判断不同，这套🤔系统获取客户人生各阶段的风险变化：从初入职场的单身青年到组建😢家庭的中青年，再到临近退休的中老年，在客户保单周年日时会根据🌟客户目前信息自动更新风险画像，实现保障需求的精准捕捉。 😜 展开全文 前置核保机制的引入则进一步提升了服务效率与⭐客户体验。在传统流程中，客户提出投保需求后才进入核保环节，可😎能会因健康问题导致投保失败或保费增加。RPR存量客户复购项目😉则将核保环节前置，利用已有健康数据信息，提前完成部分核保流程🥳。 前置核保机制不仅是客户权益的“守护者”，更是代理人😜展业的“技术靠山”，通过数字化工具为队伍提供全流程专业支撑，😎破解“专业能力不足导致服务偏差”的行业痛点。传统展业中，代理👏人往往依赖个人经验判断客户投保可行性，既可能因对核保规则理解😊不深，向健康异常客户推荐无法承保的产品，引发客户不满；也可能😀因遗漏关键健康信息，导致客户后续理赔纠纷，损害自身职业信誉。😊RPR存量客户复购项目通过技术赋能，将核保专业能力“模块化”😅“工具化”，系统自动整合客户既往健康数据形成可视化的“健康风🙄险画像”，针对不同客户生成的“核保预评估结果”，为代理人提供😢清晰的沟通逻辑。 最后，线索推送机制彻底打破了保险服务😆“投保即断联”的传统壁垒，让存量客户从“被动等待服务”转变为🥳“主动获得适配权益”，真正实现以需求为中心的全生命周期守护。❤️由系统自动生成包含“缺口类型、适配产品、核保结论”的服务线索😡，并触发代理人对接流程。 同时，线索推送机制为展业队伍😢提供了“数据导航式”的技术支撑，通过线索附带的服务话术模板、😆缺口数据将代理人从“盲目拓客”“经验展业”中解放出来，让展业👏队伍实现 “三大升级”：从“被动等待客户”到“主动挖掘需求”👏的角色升级，从“经验判断”到“数据决策”的能力升级，从“单一😴销售”到“财务规划师”的价值升级。 行业价值：从业务创🥳新到行业生态重塑 RPR存量客户复购项目的意义不仅是百😅年人寿在业务模式上的创新，也是其作为人身保险公司积极响应国家😅“五大金融”战略的具体实践。在普惠金融、数字金融等国家战略布🤩局中，百年人寿RPR存量客户复购项目正展现出多维的社会价值。😉 传统保险服务容易向高净值客户倾斜，而普通客户的保障需😎求往往很可能被忽视。RPR存量客户复购项目通过数据驱动的服务🤔模式，确保每个客户的真实需求都能被系统捕捉，无论其保单金额大🚀小。这种“不看金额看需求”的服务理念，正是普惠金融“普之有度🤩、惠之有方”的生动体现。 RPR存量客户复购项目更进一💯步将数字化能力渗透到客户服务的全流程中。从数据采集、模型运算🤔到线索推送、服务落地，每个环节都体现着数字技术对传统服务模式🤗的改造。这种改造不仅提升了服务效率，更重要的是实现了保险服务💯的“可追溯、可量化、可优化”。 RPR存量客户复购项目🚀正在重塑保险公司的价值创造方式。传统模式下，保险公司的利润主🚀要来自承保利差与投资收益，而RPR存量客户复购项目通过对存量😁客户价值的深度挖掘，开辟了“服务增值——客户留存——价值增长😁”的新路径。这种模式转变，正是保险业从“规模导向”向“价值导🤗向”转型的核心要义。 未来展望：构建保险服务新生态 🙌 站在创新与变革的交汇点，百年人寿深刻认识到，RPR存量客😍户复购项目的推出不是终点，而是深度服务客户的新起点。这一项目😢标志着百年人寿从“产品供给者”向“风险管理伙伴”的战略转型迈😂出了实质性一步，为公司高质量发展注入了新动能。 展望未😘来，百年人寿将继续深化RPR项目的创新应用。一方面，将拓展数🎉据维度，整合客户多维数据，使保障缺口评估更加精准立体；另一方😍面，将优化服务触点，从保单周年日延伸至客户人生重要时刻，实现💯“准时”与“即时”服务的完美结合。 未来三年，百年人寿🎉将重点推动RPR项目的持续迭代，以客户需求为中心，以科技创新❤️为驱动，以风险保障为本源，不断拓展保险服务的深度与广度，为构🤗建更加安全、稳健的社会保障体系贡献专业力量。返回搜狐，查看更🌟多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多