文 | 沈素明 文 | 沈素明 同样是混改十年，😘万华化学从200亿增长到2000亿，成为全球化工巨头；中信国😍安却从400亿资产萎缩至负债1700亿，最终走向破产重整。 😍 同样是引入民营资本，格力电器混改后市值翻倍，治理结构更😜加市场化；中信国安混改后却陷入"三不管"状态——股东不真实、❤️董事会不决策、监事会不监督。当我们将中信国安的治理现状与十年👍前对比时，发现这家企业的治理水平不是在进步，而是在倒退——不😎是小步后退，而是整整倒退了十年，甚至比许多同期的家族企业和民🥳营企业还不如。 2025年，当我们站在中信国安集团总部🤩大楼前，看着那块曾经金光闪闪的招牌如今已被"中信国安实业"取😘代，一种荒诞感油然而生。十年前，这里还是国企混改的"明星企业🙌"，是媒体笔下"混合所有制改革标杆"；十年后，它却成了企业治🎉理史上的反面教材。 一、治理倒退的三个维度：从现代企业🌟制度到"三不管"企业 翻开2013年的中信国安会议记录😂，一个国有独资企业的高效运转令人印象深刻。重大投资决策平均仅🔥需15天，责任人清晰可查，从提议到执行有一套完整的流程和追责❤️机制。那时的国安集团虽然谈不上多么先进，但至少像一台运转正常🔥的机器——有明确的操作手册，有清晰的责任分工，有可以追溯的决🎉策链条。 然而，2014年的混改像一场魔咒，彻底改变了🤩这一切。 当五家民营股东以71亿元注资，中信集团持股比😘例降至20.94%时，理论上这应该是一个现代企业治理结构优化😊的开始。但现实却吊诡得多。 2015-2019年间，国😉安集团的决策机制逐渐演变成一场荒诞剧。股东会？五家"股东"中🔥多数是代持，他们的投票更像是配合演出而非真实意愿表达。董事会🥳？11名董事来自6个不同利益主体，每次会议都像联合国安理会，😉博弈大于决策。经营层？名义上向董事会负责，实际上获得了前所未😜有的自主权。 最典型的莫过于2017年的一笔海外投资。😁从项目提议到最终实施，历时18个月，决策会议开了不下20次，😘参与人员超过50人次，最终却以亏损60亿元告终。而当审计人员🤔试图追溯责任时，得到的回答是："这是集体决策"、"当时大家都😁同意"、"没有人明确反对"。 对比之下：2014年，同🤩样规模的国内投资项目，从立项到批准只需15个工作日，有明确的😢责任人签字，有完整的可行性报告和风险评估。2019年债务危机👏爆发时，连续6个月竟无人能对1700亿负债承担明确责任。这就⭐是混改的"成果"：用十年时间，让一个现代企业变回了"大集体"💯——人人有份，人人不负责。 放眼国际，日本索尼公司在2👏000年代初也曾经历治理困境，但通过引入外部独立董事和强化专🙌业委员会，最终实现了决策效率与风险控制的平衡。而中信国安的治😅理却走向了反面——决策效率与风险控制双双崩塌。 201❤️3年之前的中信国安，虽然也是国企，但至少还有一套相对完整的监😉督体系。一级监督来自中信集团派驻的监事会，他们每月都会到现场💯检查，查看账目，访谈员工；二级监督是国资委的年度巡视，问题直😅报上级；三级监督则是审计署的专项审计，任何违规行为都难逃法眼🚀。 展开全文 这套体系虽然谈不上完美，但至少能发👏现问题，至少能让管理层有所忌惮。一位曾在那段时期工作过的老员😢工回忆："那时候虽然也有各种压力，但至少晚上睡觉不用担心突然🤗冒出什么大窟窿。上面隔三差五就来检查，做不了假。" 混🥳改后，这套监督体系迅速瓦解。监事会？9名监事中5名来自代持股😘东，他们更像是来"看戏"的，而非真正履行监督职责。外部监督？👍中信集团持股比例已被稀释至20.94%，话语权大不如前。内部😡监督？财务总监由"股东推荐"，实则由管理层安排，成了"自己人🔥监督自己人"的游戏。 2018年，中信国安某子公司出现😁30亿资金缺口。按照混改前的机制，这一问题会在第一时间上报中😆信集团，引发一系列调查和纠正措施。但在混改后的体系中，这一信😅息在董事会"讨论"了整整4个月，直到媒体曝光才被重视。期间，😡无人真正负责跟进，无人真正推动解决，就像一艘大船底部慢慢渗水😍，却没人愿意承认船有问题。 国际对比来看，美国通用电气🤩(GE)在2008年金融危机后建立了极为严格的内部风险控制体😁系，包括独立的风险委员会和实时的财务监控系统。而中信国安的监👏督体系却走向了反面——风险预警机制形同虚设，内部监督沦为形式🚀主义。 2013年，中信国安的责任体系虽然也有国企的通🥳病，但基本框架还在：决策责任清晰，谁决策谁负责；经营责任明确😘，管理层对股东负责；监督责任独立，监事会失职会被问责。 🤯 这套体系下，至少出了问题能找到人。一位老员工回忆："那时候🤩要是项目亏了钱，从分管领导到项目经理，一个都跑不掉。轻则降薪😁，重则调岗，大家都绷着一根弦。" 混改后，这套责任体系😀彻底崩溃。股东责任？代持股东无真实出资，自然无承担责任的基础🔥。董事责任？多方博弈下，集体决策变成了集体免责的最好借口。管🙌理层责任？名义上向多元股东负责，实际上向谁都不负责。 😀2019年债务危机全面爆发时，面对1700亿负债，各方推诿堪😊称经典： ·中信集团："我只持股20.94%，不是控股🙌股东，主要责任不在我。" ·民营股东："我们是财务投资😅者，不参与经营决策，凭什么让我们负责？" ·管理层："😉我们按董事会决议执行，个人无责任。" ·董事会："决议🤗都是集体讨论通过，无个人责任。" 结果令人啼笑皆非：1💯700亿负债，竟然找不到一个明确的责任人。这不是现代企业治理😉，这是责任真空地带。 对比一下德国西门子公司在2006😢年会计丑闻后的治理改革，该公司不仅高管集体问责，还建立了全球🎉最严格的合规体系之一，包括独立的合规官和强制性的举报机制。而🙌中信国安却走向了反面——无人担责，无人问责。 二、为什❤️么混改会导致治理倒退：股权多元化的治理陷阱 传统观点认⭐为，引入民营股东能够形成制衡，改善治理。但中信国安的实践证明❤️，当民营股东是"假的"时，制衡变成了"假制衡"，监督变成了"🥳假监督"。 2015-2019年，五家民营股东在41次😜董事会中，投反对票仅3次，其中2次还是因为"技术性问题"，真😘正的实质性反对为0。同期，这些股东在子公司层面的200多项重😘大决议中，无一例外全部赞成。 这种"100%赞成率"暴🙄露了股东的虚假性：真正的投资人不可能对所有决策都满意。正如一😴位不愿具名的知情人士所言："那些所谓的民营股东，很多根本就是😘代持，他们既没有真金白银投入，也没有真实的管理意愿，凭什么认❤️真监督？" 国际上，新加坡淡马锡控股的成功很大程度上源😢于其清晰的股东定位和专业的管理团队。而中信国安的"股东"却恰🙄恰相反——身份模糊，动机存疑，既无专业能力也无监督意愿。 😊 混改的初衷是通过股权多元化提升决策质量，但复杂的股权结构😡往往带来决策效率的下降。2014年，重大投资项目平均决策周期🎉15天；2019年，同等规模项目平均决策周期延长至45天。 🙌 一个极端例子是一个海外并购项目，从董事会初议到最终批准🙌历时8个月，错过了最佳并购窗口期。当被问及为何如此低效时，一👏位参与项目的管理人员说："每个股东代表都有自己的小算盘，都要💯为自己的'老板'争取利益，一个小问题能讨论好几轮。" 😁对比苹果公司的治理结构，虽然股东众多，但通过高度集中的决策机😡制和强大的CEO领导力，实现了效率与制衡的平衡。而中信国安却🤗走向了反面——结构复杂，效率低下，决策质量每况愈下。 😘多元股权结构本应形成相互制衡，但在股东虚假的情况下，反而形成💯了"集体免责"的格局。2019年债务危机后，各方的推诿就很典😢型：中信集团推给民营股东，民营股东推给董事会，董事会推给管理😆层，管理层则称"执行集体决策"。 这种责任分散化在20🙄18年就已显现。当时某子公司出现严重财务问题，按照正常流程，🎉问题会在第一时间上报并处理。但在混改后的体系中，问题被层层上😴报，又层层推诿，最终不了了之，直到问题恶化到不可收拾的地步。🤯 对比英国石油(BP)在2010年墨西哥湾漏油事故后的🔥治理改革，该公司不仅高管问责，还建立了全球最严格的环境安全管😡理体系之一。而中信国安却走向了反面——责任分散，无人担责。 😂 三、治理倒退的深层机制：混改如何摧毁了现代企业制度 😍 现代企业治理的基础是真实的股东权利。当股东是代持的、虚假😢的，整个治理大厦就失去了地基。中信国安混改中，五家民营股东的🔥71亿出资，实际上是通过各种方式由国安集团"借给"民营企业的🙌。 这意味着：民营股东没有真金白银的投入，缺乏监督动力🥳；没有真实的利益诉求，缺乏制衡基础；没有独立的决策立场，缺乏😆治理效果。一位财务专家指出："这就像建房子不打地基，楼越高越😍危险。中信国安的治理问题，根源就在于股东基础是虚假的。" 👏 对比谷歌公司的治理结构，其创始人和核心团队始终保持对公司😜的实际控制权，确保了战略的连贯性和决策的效率。而中信国安却恰😎恰相反——股东基础虚假，实际控制权分散，战略摇摆不定。 😀 理想的公司治理是通过不同股东之间的制衡实现的。但当制衡各方🚀都不是真实的时，制衡就变成了演戏。数据显示，2015-201⭐9年，中信国安董事会平均每次会议时长从2.5小时延长到5.5😉小时，但会议质量并未提升：重大风险预警次数从年均8次下降到年⭐均2次。 会议时间变长，但实质内容变少；讨论议题增多，😊但关键问题被回避。很多时候，会议变成了各方利益的平衡游戏，真🌟正该讨论的风险问题反而被轻轻带过。 对比微软公司的治理😆实践，虽然也有复杂的股权结构，但通过明确的权责划分和高效的决❤️策机制，实现了制衡与效率的平衡。而中信国安却走向了反面——制😂衡变成了形式，效率大幅下降。 混改前，管理层的内部人控👏制会受到中信集团的直接约束。混改后，管理层以"平衡各方股东利🚀益"为名，实际获得了更大的自主权。 2016-2018😉年，中信国安管理层在没有明确股东授权的情况下，对外投资超过3🌟00亿元，事后以"符合公司发展战略"为由获得董事会"追认"。⭐而在混改前的体系中，这种大规模投资必须事先获得中信集团明确批😍准。 对比特斯拉公司的治理模式，虽然马斯克拥有极大影响⭐力，但通过透明的信息披露和严格的市场监督，确保了决策的合理性😀和责任的明确性。而中信国安却走向了反面——内部人控制披上了"🙌合法"外衣，责任却更加模糊。 四、十年倒退的量化证据总🥳结：用数据说话的治理退化 治理效率倒退： · 重🤔大决策周期：从15天延长到45天（倒退200%） · ⭐风险预警频次：从年均8次下降到2次（倒退75%） · 😍内控违规次数：从年均2起上升到15起（倒退650%） 👏治理质量倒退： · 独立董事履职：出席率从95%下降到🙄60% · 监事会监督：实质性意见从年均20条下降到3🔥条 · 审计整改：整改率从98%下降到40% 治🙄理结果倒退： · 资产负债率：从58%上升到85% 🌟 · ROE：从8.5%下降到-12% · 现金流管😅理：从正流入150亿到负流出200亿 这些数据清晰表明🤔：混改十年，中信国安的治理水平确实在全面倒退，甚至是断崖式的🤗。 五、倒退的根本原因：为什么好心办了坏事 混改😆的设计者认为，只要引入民营资本，就能自动改善治理。但实践证明😉，股权结构的改变不等于治理机制的完善。真正的治理现代化需要四🤗个要素：真实的股东权利、有效的制衡机制、严格的责任追究、透明🤔的信息披露。 而中信国安混改只做到了股权结构的表面改变🤔，没有建立相应的治理机制。这就像给一辆破车换了新外壳，却从不💯修理发动机。外表看起来光鲜，内里却越来越糟。 对比荷兰🔥皇家壳牌集团的治理改革，该公司通过明确的股东权利、专业的董事🚀会结构和严格的风险管理，成为了治理现代化的典范。而中信国安却😂是形式改变，实质依旧。 企业治理是一个系统工程，不能单👏纯通过改变股权结构来实现。中信国安混改犯了"头痛医头、脚痛医💯脚"的错误，以为股权多元化就能包治百病，却忽视了治理机制的系🤗统性和复杂性。 监管部门在批准混改方案时，更多关注了股😡权比例和出资数额，对出资的真实性、股东的独立性缺乏深入审查。😍大家一心都想做出成绩，对混改的理解过于简单化，以为引进几个民🤩营股东就是改革成功。 对比美国证券交易委员会(SEC)❤️对企业治理的监管实践，其对股东结构、信息披露和内部控制有着极😘为严格的要求。而中国的混改监管却一度过于宽松——重形式，轻实👏质。 六、如何避免治理倒退？混改的治理质量底线 🌟· 严格审查股东出资来源 · 建立股东独立性认定标准 😘 · 实施股东履职能力评估 · 确保不同股东有真实🌟的利益分歧 · 建立董事会实质性讨论机制 · 强🎉化独立董事和监事会职能 · 明确各方责任边界 ·❤️ 建立决策责任终身制 · 实施治理失效问责制 站😀在2025年的时间节点回头看，中信国安混改带来的最大启示可能🙌是：企业治理的倒退往往始于对治理质量的忽视。混改的成败不在于😁股权结构，而在于治理机制；不在于形式上的多元化，而在于实质上🚀的有效性。 当1700亿负债被削减至400亿，当"中信😁国安集团"的主体被注销，这场持续十年的治理倒退实验终于画上了🚀句号。但它留下的教训，值得每一个关心中国企业治理的人深思：股😴权多元化不等于治理现代化，真正的改革必须触及治理的本质，而非😅仅仅改变股权的表面结构。好的治理，比好的股权结构更重要。在国😅际对比的视野下，这一教训显得尤为珍贵——全球优秀企业的治理实👏践也表明，治理现代化没有捷径，唯有回归本质，方能行稳致远。返😎回搜狐，查看更多

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文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多