最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年🤯的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进🚀的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家😊中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设😁岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至😎职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精💯简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险😁行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从❤️“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型⭐的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主😘力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，😎现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司😅合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202😘0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下🥳家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《😡2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 🔥176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7🥳.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30🙌.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8🙄 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 🤗 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资🙌本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不🙄足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等😍 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +😢 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以⭐上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈😀，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”🎉 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1🤩1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5😴-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才😍 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3⭐ 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人🚀寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 😜5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡👏霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一😅正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3😂%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位😊高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，🔥年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。🙌 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度🙌至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 😆5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年😊龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减😂少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政❤️型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技❤️官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦😜身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 ⭐2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，❤️这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监😆管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 😡偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 ❤️“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任😎的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影⭐响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小😅险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家🤗被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人😘设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露😉，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同🤩时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题😡，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。🤗 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管❤️要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时😁公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管😘的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”🤔。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的😂 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比😅例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -😂 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30🔥0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500🙄 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上😂办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了😍一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成😡本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让🚀理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精⭐简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下😂降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部😆分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘😘旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业😅绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 🌟 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角😅色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流🥳程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😡 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就👏是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保😎资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核😜保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现💯在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’😉，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平🙄安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。❤️通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率😜提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公🙄司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“👍以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下🤔的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动😘等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个🌟险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去🤯 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后🤗，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险😢总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自😁然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简🤯架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”🎉 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景🙌下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模😜式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为😜止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生😜态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人😘核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公🙄司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合😅规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘🙌等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬🚀悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与😴当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，🤔把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅❤️ 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包💯也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 😘200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”😢。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了😴 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 🌟2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换😅服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低😎于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企💯抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公🤯司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小🎉险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，😀为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 🙄3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “🙌共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点😴的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，👏对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C🤔FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如❤️哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 😢 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会🎉浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，😴避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模🤯式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司⭐有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现⭐在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管😆理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -🌟 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标😡准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自🌟动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过🙌 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，🙌耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部😅门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终😂审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，💯自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，😜公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%😁。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后🙌 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍🥳网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员🤩、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在😴进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务👍重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦😘中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚👍焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3🤗0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 🙄这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售🙄后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2😂025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 😆中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留🚀 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医🚀疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 😅120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买😂的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的😘成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程😘智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度😘应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智🙄能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的😂健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推😂荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，🌟核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更😉显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动🎉识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件😉实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 🤯1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 😢20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该🚀险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降🙄低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达🤯 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂🙌变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保🔥”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年🙌通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远😢低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作⭐” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，🔥银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品🤯培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保🤔渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视🔥，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿😢银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “😡资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细😡算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，🎉2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固🔥收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过😊拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利🙄差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本🙄。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20❤️20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长🎉期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交🤔费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期😘现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不🙄是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或🌟许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小🔥时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的😢综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”😊，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未😴来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 😀用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的👍业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的😎是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户💯、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期😢讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简😜’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造❤️价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本😆文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多😢对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问😉返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多