文 | 沈素明 文 | 沈素明 同样是混改十年，🚀万华化学从200亿增长到2000亿，成为全球化工巨头；中信国😢安却从400亿资产萎缩至负债1700亿，最终走向破产重整。 😊 同样是引入民营资本，格力电器混改后市值翻倍，治理结构更⭐加市场化；中信国安混改后却陷入"三不管"状态——股东不真实、😎董事会不决策、监事会不监督。当我们将中信国安的治理现状与十年🌟前对比时，发现这家企业的治理水平不是在进步，而是在倒退——不😂是小步后退，而是整整倒退了十年，甚至比许多同期的家族企业和民😅营企业还不如。 2025年，当我们站在中信国安集团总部🌟大楼前，看着那块曾经金光闪闪的招牌如今已被"中信国安实业"取😁代，一种荒诞感油然而生。十年前，这里还是国企混改的"明星企业😅"，是媒体笔下"混合所有制改革标杆"；十年后，它却成了企业治😂理史上的反面教材。 一、治理倒退的三个维度：从现代企业😁制度到"三不管"企业 翻开2013年的中信国安会议记录🥳，一个国有独资企业的高效运转令人印象深刻。重大投资决策平均仅🥳需15天，责任人清晰可查，从提议到执行有一套完整的流程和追责🙌机制。那时的国安集团虽然谈不上多么先进，但至少像一台运转正常😊的机器——有明确的操作手册，有清晰的责任分工，有可以追溯的决😴策链条。 然而，2014年的混改像一场魔咒，彻底改变了😅这一切。 当五家民营股东以71亿元注资，中信集团持股比😂例降至20.94%时，理论上这应该是一个现代企业治理结构优化😂的开始。但现实却吊诡得多。 2015-2019年间，国😉安集团的决策机制逐渐演变成一场荒诞剧。股东会？五家"股东"中😴多数是代持，他们的投票更像是配合演出而非真实意愿表达。董事会😡？11名董事来自6个不同利益主体，每次会议都像联合国安理会，😂博弈大于决策。经营层？名义上向董事会负责，实际上获得了前所未😜有的自主权。 最典型的莫过于2017年的一笔海外投资。🎉从项目提议到最终实施，历时18个月，决策会议开了不下20次，🔥参与人员超过50人次，最终却以亏损60亿元告终。而当审计人员🌟试图追溯责任时，得到的回答是："这是集体决策"、"当时大家都👏同意"、"没有人明确反对"。 对比之下：2014年，同😎样规模的国内投资项目，从立项到批准只需15个工作日，有明确的🎉责任人签字，有完整的可行性报告和风险评估。2019年债务危机🚀爆发时，连续6个月竟无人能对1700亿负债承担明确责任。这就🤔是混改的"成果"：用十年时间，让一个现代企业变回了"大集体"😴——人人有份，人人不负责。 放眼国际，日本索尼公司在2😡000年代初也曾经历治理困境，但通过引入外部独立董事和强化专😘业委员会，最终实现了决策效率与风险控制的平衡。而中信国安的治💯理却走向了反面——决策效率与风险控制双双崩塌。 201🌟3年之前的中信国安，虽然也是国企，但至少还有一套相对完整的监🔥督体系。一级监督来自中信集团派驻的监事会，他们每月都会到现场😀检查，查看账目，访谈员工；二级监督是国资委的年度巡视，问题直😘报上级；三级监督则是审计署的专项审计，任何违规行为都难逃法眼❤️。 展开全文 这套体系虽然谈不上完美，但至少能发😡现问题，至少能让管理层有所忌惮。一位曾在那段时期工作过的老员🤔工回忆："那时候虽然也有各种压力，但至少晚上睡觉不用担心突然😁冒出什么大窟窿。上面隔三差五就来检查，做不了假。" 混😅改后，这套监督体系迅速瓦解。监事会？9名监事中5名来自代持股🤗东，他们更像是来"看戏"的，而非真正履行监督职责。外部监督？🥳中信集团持股比例已被稀释至20.94%，话语权大不如前。内部👏监督？财务总监由"股东推荐"，实则由管理层安排，成了"自己人🚀监督自己人"的游戏。 2018年，中信国安某子公司出现😁30亿资金缺口。按照混改前的机制，这一问题会在第一时间上报中⭐信集团，引发一系列调查和纠正措施。但在混改后的体系中，这一信🙌息在董事会"讨论"了整整4个月，直到媒体曝光才被重视。期间，💯无人真正负责跟进，无人真正推动解决，就像一艘大船底部慢慢渗水❤️，却没人愿意承认船有问题。 国际对比来看，美国通用电气😢(GE)在2008年金融危机后建立了极为严格的内部风险控制体🚀系，包括独立的风险委员会和实时的财务监控系统。而中信国安的监😀督体系却走向了反面——风险预警机制形同虚设，内部监督沦为形式😅主义。 2013年，中信国安的责任体系虽然也有国企的通🥳病，但基本框架还在：决策责任清晰，谁决策谁负责；经营责任明确🤔，管理层对股东负责；监督责任独立，监事会失职会被问责。 💯 这套体系下，至少出了问题能找到人。一位老员工回忆："那时候😎要是项目亏了钱，从分管领导到项目经理，一个都跑不掉。轻则降薪🌟，重则调岗，大家都绷着一根弦。" 混改后，这套责任体系😆彻底崩溃。股东责任？代持股东无真实出资，自然无承担责任的基础😢。董事责任？多方博弈下，集体决策变成了集体免责的最好借口。管😢理层责任？名义上向多元股东负责，实际上向谁都不负责。 💯2019年债务危机全面爆发时，面对1700亿负债，各方推诿堪❤️称经典： ·中信集团："我只持股20.94%，不是控股😍股东，主要责任不在我。" ·民营股东："我们是财务投资😂者，不参与经营决策，凭什么让我们负责？" ·管理层："⭐我们按董事会决议执行，个人无责任。" ·董事会："决议😀都是集体讨论通过，无个人责任。" 结果令人啼笑皆非：1😎700亿负债，竟然找不到一个明确的责任人。这不是现代企业治理😅，这是责任真空地带。 对比一下德国西门子公司在2006💯年会计丑闻后的治理改革，该公司不仅高管集体问责，还建立了全球😴最严格的合规体系之一，包括独立的合规官和强制性的举报机制。而😢中信国安却走向了反面——无人担责，无人问责。 二、为什😍么混改会导致治理倒退：股权多元化的治理陷阱 传统观点认👍为，引入民营股东能够形成制衡，改善治理。但中信国安的实践证明⭐，当民营股东是"假的"时，制衡变成了"假制衡"，监督变成了"🚀假监督"。 2015-2019年，五家民营股东在41次😎董事会中，投反对票仅3次，其中2次还是因为"技术性问题"，真🚀正的实质性反对为0。同期，这些股东在子公司层面的200多项重😡大决议中，无一例外全部赞成。 这种"100%赞成率"暴😍露了股东的虚假性：真正的投资人不可能对所有决策都满意。正如一🙄位不愿具名的知情人士所言："那些所谓的民营股东，很多根本就是😉代持，他们既没有真金白银投入，也没有真实的管理意愿，凭什么认🤗真监督？" 国际上，新加坡淡马锡控股的成功很大程度上源😎于其清晰的股东定位和专业的管理团队。而中信国安的"股东"却恰🤗恰相反——身份模糊，动机存疑，既无专业能力也无监督意愿。 👍 混改的初衷是通过股权多元化提升决策质量，但复杂的股权结构😊往往带来决策效率的下降。2014年，重大投资项目平均决策周期🤯15天；2019年，同等规模项目平均决策周期延长至45天。 🔥 一个极端例子是一个海外并购项目，从董事会初议到最终批准😂历时8个月，错过了最佳并购窗口期。当被问及为何如此低效时，一🚀位参与项目的管理人员说："每个股东代表都有自己的小算盘，都要😜为自己的'老板'争取利益，一个小问题能讨论好几轮。" 🔥对比苹果公司的治理结构，虽然股东众多，但通过高度集中的决策机😂制和强大的CEO领导力，实现了效率与制衡的平衡。而中信国安却🚀走向了反面——结构复杂，效率低下，决策质量每况愈下。 🤗多元股权结构本应形成相互制衡，但在股东虚假的情况下，反而形成😊了"集体免责"的格局。2019年债务危机后，各方的推诿就很典😅型：中信集团推给民营股东，民营股东推给董事会，董事会推给管理🌟层，管理层则称"执行集体决策"。 这种责任分散化在20😁18年就已显现。当时某子公司出现严重财务问题，按照正常流程，😊问题会在第一时间上报并处理。但在混改后的体系中，问题被层层上😂报，又层层推诿，最终不了了之，直到问题恶化到不可收拾的地步。😴 对比英国石油(BP)在2010年墨西哥湾漏油事故后的😂治理改革，该公司不仅高管问责，还建立了全球最严格的环境安全管😂理体系之一。而中信国安却走向了反面——责任分散，无人担责。 ⭐ 三、治理倒退的深层机制：混改如何摧毁了现代企业制度 🤯 现代企业治理的基础是真实的股东权利。当股东是代持的、虚假🥳的，整个治理大厦就失去了地基。中信国安混改中，五家民营股东的😆71亿出资，实际上是通过各种方式由国安集团"借给"民营企业的🔥。 这意味着：民营股东没有真金白银的投入，缺乏监督动力😊；没有真实的利益诉求，缺乏制衡基础；没有独立的决策立场，缺乏⭐治理效果。一位财务专家指出："这就像建房子不打地基，楼越高越🎉危险。中信国安的治理问题，根源就在于股东基础是虚假的。" 🤯 对比谷歌公司的治理结构，其创始人和核心团队始终保持对公司😀的实际控制权，确保了战略的连贯性和决策的效率。而中信国安却恰😢恰相反——股东基础虚假，实际控制权分散，战略摇摆不定。 😡 理想的公司治理是通过不同股东之间的制衡实现的。但当制衡各方😁都不是真实的时，制衡就变成了演戏。数据显示，2015-201😍9年，中信国安董事会平均每次会议时长从2.5小时延长到5.5😎小时，但会议质量并未提升：重大风险预警次数从年均8次下降到年🤔均2次。 会议时间变长，但实质内容变少；讨论议题增多，😢但关键问题被回避。很多时候，会议变成了各方利益的平衡游戏，真😜正该讨论的风险问题反而被轻轻带过。 对比微软公司的治理😂实践，虽然也有复杂的股权结构，但通过明确的权责划分和高效的决😂策机制，实现了制衡与效率的平衡。而中信国安却走向了反面——制🤩衡变成了形式，效率大幅下降。 混改前，管理层的内部人控🌟制会受到中信集团的直接约束。混改后，管理层以"平衡各方股东利😆益"为名，实际获得了更大的自主权。 2016-2018🔥年，中信国安管理层在没有明确股东授权的情况下，对外投资超过3😢00亿元，事后以"符合公司发展战略"为由获得董事会"追认"。😎而在混改前的体系中，这种大规模投资必须事先获得中信集团明确批🥳准。 对比特斯拉公司的治理模式，虽然马斯克拥有极大影响🔥力，但通过透明的信息披露和严格的市场监督，确保了决策的合理性😉和责任的明确性。而中信国安却走向了反面——内部人控制披上了"😂合法"外衣，责任却更加模糊。 四、十年倒退的量化证据总⭐结：用数据说话的治理退化 治理效率倒退： · 重😴大决策周期：从15天延长到45天（倒退200%） · ❤️风险预警频次：从年均8次下降到2次（倒退75%） · 😅内控违规次数：从年均2起上升到15起（倒退650%） ❤️治理质量倒退： · 独立董事履职：出席率从95%下降到🙄60% · 监事会监督：实质性意见从年均20条下降到3😴条 · 审计整改：整改率从98%下降到40% 治🤔理结果倒退： · 资产负债率：从58%上升到85% 🤔 · ROE：从8.5%下降到-12% · 现金流管🚀理：从正流入150亿到负流出200亿 这些数据清晰表明😍：混改十年，中信国安的治理水平确实在全面倒退，甚至是断崖式的😅。 五、倒退的根本原因：为什么好心办了坏事 混改😘的设计者认为，只要引入民营资本，就能自动改善治理。但实践证明👏，股权结构的改变不等于治理机制的完善。真正的治理现代化需要四😡个要素：真实的股东权利、有效的制衡机制、严格的责任追究、透明😁的信息披露。 而中信国安混改只做到了股权结构的表面改变🙄，没有建立相应的治理机制。这就像给一辆破车换了新外壳，却从不🥳修理发动机。外表看起来光鲜，内里却越来越糟。 对比荷兰😎皇家壳牌集团的治理改革，该公司通过明确的股东权利、专业的董事😍会结构和严格的风险管理，成为了治理现代化的典范。而中信国安却😜是形式改变，实质依旧。 企业治理是一个系统工程，不能单😡纯通过改变股权结构来实现。中信国安混改犯了"头痛医头、脚痛医🤯脚"的错误，以为股权多元化就能包治百病，却忽视了治理机制的系🥳统性和复杂性。 监管部门在批准混改方案时，更多关注了股🙄权比例和出资数额，对出资的真实性、股东的独立性缺乏深入审查。💯大家一心都想做出成绩，对混改的理解过于简单化，以为引进几个民😁营股东就是改革成功。 对比美国证券交易委员会(SEC)🙄对企业治理的监管实践，其对股东结构、信息披露和内部控制有着极😘为严格的要求。而中国的混改监管却一度过于宽松——重形式，轻实😴质。 六、如何避免治理倒退？混改的治理质量底线 ⭐· 严格审查股东出资来源 · 建立股东独立性认定标准 🤩 · 实施股东履职能力评估 · 确保不同股东有真实👍的利益分歧 · 建立董事会实质性讨论机制 · 强🚀化独立董事和监事会职能 · 明确各方责任边界 ·😆 建立决策责任终身制 · 实施治理失效问责制 站❤️在2025年的时间节点回头看，中信国安混改带来的最大启示可能😎是：企业治理的倒退往往始于对治理质量的忽视。混改的成败不在于🤩股权结构，而在于治理机制；不在于形式上的多元化，而在于实质上🎉的有效性。 当1700亿负债被削减至400亿，当"中信🤩国安集团"的主体被注销，这场持续十年的治理倒退实验终于画上了😢句号。但它留下的教训，值得每一个关心中国企业治理的人深思：股😆权多元化不等于治理现代化，真正的改革必须触及治理的本质，而非🙄仅仅改变股权的表面结构。好的治理，比好的股权结构更重要。在国🙌际对比的视野下，这一教训显得尤为珍贵——全球优秀企业的治理实😊践也表明，治理现代化没有捷径，唯有回归本质，方能行稳致远。返🙄回搜狐，查看更多

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文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连🤗万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😡限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞❤️机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台😊。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施😁已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😍执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😜纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🥳标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，😁同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家👍公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如💯此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😊林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😜的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😡88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借💯了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走😘50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人😊，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼🌟时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在😍大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪😍潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🔥%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000😅块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😍事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤩长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🙌 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州😉当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🔥，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🙌变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 😡 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林🎉在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完🤯善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使😆他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流😡不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂😀，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的🤯支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从😊那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与😍万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时👏，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😆更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤗物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了😎万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😜代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🤩和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步🔥在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了🥳十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到😉2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😉西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传👍奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😀09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😢2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2🤗550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，😎万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😁已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😎，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，😢万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达🙌集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历🙄史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让🤯首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，🎉王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77🎉家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收😉购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👍 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场🙌易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，🤗万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一🥳个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈🎉抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更❤️是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动😆退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😴归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😉商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76🥳港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的😉王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购👏了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😊锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机😁；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠💯加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什💯么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风🥳也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😂字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🎉永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🔥其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达🌟商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母🤩公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很🤔亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营🤩收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82❤️.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但🔥这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😜15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201👍4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年🙄销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，😉在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201🙌5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业😀务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2😆014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🙌太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 🚀 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商😆业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20❤️13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万🙌达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%🤩上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持👍在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健❤️林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业❤️首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09👏%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两🔥次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😂3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是🤯想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前⭐，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😊80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上👍胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上🙄，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱😂咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，😉还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌🚀桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错😊，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 😁 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业🤗帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。🎉那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，👍截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😎超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间😎，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值😉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%⭐股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概👏是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广🎉场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖👏掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二🚀线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😜8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😍 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示😅，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、👍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 😜 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 🤔 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力😡。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🌟业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😎重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额😎突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，💯县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，😴其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规😎模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😴金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回😴报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时👏，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😆忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的😀背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金🤗收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，🙄全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资👏产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达😡广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言🤗，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😁分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🤔成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运😂营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁🤗。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的🤯万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😉未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一😘步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐🙄，查看更多