暑期“三国杀”之后，阿里、美团、京东都在近期公布了最新财报，👏由于外卖补贴费用激增导致的增收不增利，成为了三家财报的共同特😁征。来到九月，伴随大量青少年重回校园和暑期消费换挡，外卖业务😜单量也在从峰值回归，另一方面，在最新财报发布会上，美团、阿里🤔都表达了对外卖补贴的克制，京东则在7月推出自营品牌“七鲜小厨🙌”后就再没有进行过进攻性的表态，9月9日市场监管总局也表示，💯要杜绝不正当竞争，抵制恶性补贴，推动行业规范有序发展。 🙌 那么，外卖行业本轮大战是否已经结束？回过头来，京东为什么要😊发起这轮外卖大战，阿里为何在后半场突然加力，美团又是如何奋力😂守住自家领土的？打来打去，各家争夺的到底又是什么？ 尔🤩要战，便战 “尔要战，便战”，是2017年美团深入滴滴😜腹地掀起打车战时程维的回应。风水轮流转，2025年京东发起新🤔的外卖抢位赛时，却成了美团的映照。无论是打车还是外卖，具有网🔥络效应的行业市场份额都会受到“721定律”的影响，无论是第一🤔第二位置的调换，还是有企业从10%的水下冲杀出来抢夺第二的位😡置，都意味着巨大的市场空间轮换，所以只要一方开战，其他各方就🤯一定要迎战。 只不过外卖市场已经很大程度上是存量市场，😜虽然借助低价补贴可以在短期增加用户的下单频次、激发囤货需求，😁但是长期来看消费频次是有上限的，对于用户来说，一天三顿主餐外👍卖是天然极限，所以餐饮外卖战更多是存量蛋糕的重新划分。 😁 今年4月，市场流传出一段京东2023年的会议视频，刘强东说🙌，京东外卖赚的净利润永远不允许超过5%。站在群众阵营，攻击头🙌部平台垄断高利润，在十几年前京东跟苏宁大战的时候便使用过，不👍过区别是2012年时苏宁、国美的大家电业务毛利一度超过20%😜，而现在的外卖行业似乎并不是什么赚钱的生意，摩根大通《Glo🙄bal Online Takeaway（2024）》显示，全😆球外卖行业净利润率算数平均值为2.2%，美团2024年也仅有❤️2.8%，远低于刘强东提出的5%的目标。 可见，在外卖⭐本身不太赚钱的背景下，各家依旧砸钱挺进外卖市场，更多是因为相👏对其他消费需求，餐饮外卖属于高频需求，各家都希望把外卖作为流🤗量入口为其他业务引流，而高频打低频的引流操作之所以能够成立，🥳是因为用户对平台的忠诚度正在均质化。 餐饮外卖最后的供😁货方是餐饮商铺，这导致除了餐品品质外，平台对产品创新空间的可😅控度较低，而在配送服务环节，核心差异也只有配送速度，在各家都🤯在持续招募外卖骑手，试图把配送时间拉近30分钟决赛圈后，整个🙌外卖市场无论是产品还是服务，都是差异化很低的标品——提供的功🙄能价值相近，并且很难在情绪价值上做差异化。 当产品和服🎉务存在显著差异化时，人们会倾向于选择品牌降低选择成本，而均质😀化之后，消费者将不再愿意为品牌付出溢价，无印良品CEO金井政😜明说，只有不知道自己想要什么的人才会去追逐品牌，在基础品牌信🌟任基础上，用户不再关心在哪个平台买，而是更容易在停留时间更多😀的高频应用平台上下单，并且服务趋同下用户会更关注成本，这也为😅价格补贴留下了空间。 以外卖市场为突破口，各家正在竞争😎的其实是线下人与物进行价值交换的即时入口，虽然单个产品的需求😡频率可能不高，但是综合考虑多种商品后，如果平台能够成为人们日😡常消费的落地页，就意味着巨大的空间，这种模式已经被小米线下店😎的多品类带动高频次消费验证过，对于即时零售来说，就是横跨消费👍电子、餐饮、零食，甚至家居家电等多品类的商品池，北京大学光华😉管理学院的调研测算显示，淘宝闪购每1元的消费券，就能够带动消😀费者6.76元的额外消费。 展开全文 即时零售核😆心主打“全”和“快”，满足用户日常购物的即得性需求，为平台填🙌补上了楼下夫妻小店这块最后的市场拼图。即时零售市场规模正处于⭐快速增长中，容得下更多玩家入场，目前正处于卡位赛阶段，此时正😁是争取“721”中老大和老二的关键时间节点，各家都在加紧投入🤗，7月淘宝加大补贴后，美团内部也将作战口号改成了“战一夏，定💯乾坤”。 美团、京东、阿里的“核心”是什么？ 2👍017年王兴接受《财经》采访时说，太多人关注边界，而不关注核😊心。万物没有简单的边界，我不认为要给自己设限，只要核心是清晰❤️的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝👏试各种业务。总的看，美团的业务是从需求端出发的，通过配送能力😆触角，美团将无数个家庭串联起来，不过不同于拼多多借助线上寻找👍流量共性需求来规模化下单，美团是在线下差异化地满足用户的需求😂，难以形成标准的规模效应，而对于美团这种以独立区域为单位的大😊流量的生意，就是要做广度，让自己的业务尽量渗入到用户的生活场🤗景中，尽可能增加和用户的触点来实现商业化。 2025年👍3月，美团内部开了一场总监级别以上的沟通会，会上王兴表示，作🤯为美团CEO的第二个十年，将更多的关注食杂零售、国际化和科技❤️三个新方向。从扩大广度的视角来看，美团的增长空间将来自“全球⭐化+全品类”，并且因为配送能力是可以复用的，订单密度对于降低🤗配送成本还具有规模效应，因此从餐饮外卖转向更多品类的闪送业务🤔将是美团在国内市场的重要方向。2021年9月，美团便把“食物🤯+平台”战略升级为“零售+科技”，王兴在董事局报告里说，“零🥳售行业的终局是万物到家”。 跟美团不同，京东的业务出发😁点更多是从供应端，618前夕，京东举行媒体见面会，刘强东在会🤗上表示，京东集团的所有业务，只围绕着供应链展开，跟供应链无关🙌的从来不碰。包括今天做的外卖也是为了服务于生鲜供应链。 😁 以供应链为起点的业务，天然就要求企业把模式做深、做重，先搭🎉建基础设施，然后再让业务上跑道，所以虽然京东今年发起快递战时🤗声势浩大，但是从业务模式的搭建来说，京东却可能是时间线拉的最⭐长的。 7月20日，京东推出自营外卖品牌“七鲜小厨”，😊并启动“菜品合伙人计划”，“七鲜小厨”的食材将由京东供应链提👏供，“菜品合伙人”则是专注于菜品研发，最后由“七鲜小厨”制作😍成品质可控的菜品进行售卖，销售利润按比例分成。按照计划，京东💯计划3年内建设10000家七鲜小厨。京东集团首席执行官许冉在❤️财报电话会上表示，外卖和即时零售是公司的重要战略方向，目标是😡建立一个可持续五年、十年甚至二十年的商业模式，而非追求短期成😴绩。其差异化在于“品质外卖”模式，未来将逐步释放价值。 😂 所以，京东更多地是在往餐饮上游攀爬，通过联营的方式把握“好😅”和“省”，在把握品质的同时也为商家供应食材，某种程度类似于😂餐饮业上游的“蜜雪冰城”，输出可控的品质食材和数字化管理方式😆，赚的还是B端的钱，而外卖业务是在给自己的餐饮供应链业务找了😂一个大客户，同时也从内部解构美团闪送对京东电商业务的挑战，把🌟战场拉到对方的核心腹地。 阿里是本轮外卖大战中反差最大🤗的，4、5月份京东和美团打的高潮迭起的时候，阿里作为三家现金🚀流家底最厚的一方，反倒是没有高调参战，而随着618和暑期的到🙄来，阿里连续做了下面几个连贯的动作： 618结束之后，😊阿里集团宣布，饿了么、飞猪合并进入阿里中国电商事业群； 7🤯月2日，淘宝闪购补贴加码，宣布启动500亿补贴计划，在未来1🤔2个月直接补贴消费者和商户； 8月，淘宝上线了一个免费的大😁会员体系，根据用户的行为数据，给用户推送差异化的电商、外卖、😢旅游权益，希望培养用户的跨场景消费习惯，打造大消费体系； 🤔9月9日，天猫上线“即时购”业务，支持品牌官方旗舰店商品小时❤️级送达； 9月10日，高德地图上线新功能“高德扫街榜”，涵😆盖必吃美食、必去景点、必住酒店等多种业态，同时启动“烟火好店🥳支持计划”，通过发放超10亿补贴等措施，鼓励用户到店消费。 🤔 阿里的核心依旧是电商，是高频带低频最直接的受益方，加入🎉外卖大战，既是进攻也是防守，防守是守护电商基本盘，防止再犯轻😅视拼多多的错误。进攻则是做大消费场景，把淘宝、天猫、飞猪、饿❤️了么全放进来，随着“高德扫街榜”的推出，未来高德也有望被并进🚀来，全面覆盖吃喝玩乐、衣食住行等生活场景，通过外卖高频打低频🚀，打造“商品+服务”两手抓模式。对于三方提供的标品难有差异化🙄的问题，如果京东的解决方案是做深，那么阿里就是做广，多品类联😂动满足用户“懒”的需求。 骑手、补贴、品类，半年打了三😉场仗 阿里、美团、京东三家基于自身核心和战略，最近半年😎，主要打了三场仗： （1）骑手之战 支付、数字化😉、地图、配送等外卖基础设施的完善，让外卖在中高线城市已经达到🚀了较高的饱和度，也推动了外卖从局部网络效应向全局网络效应融合🤯，这个过程中，各家差异化的资源主要在配送端，因此各家都在招募😜骑手上发力，并且只要运力跟得上打全局赛比打局域赛效率更高，所😍以我们看到这次外卖大战不像美团和饿了么当时在城市壕战，而是基🙌于奶茶等低价标品打全国战。 （2）补贴之战 如果🤗单从外卖市场来看，市场已经处于相对饱和的状态，在用户对平台偏😘好均质化以及存量蛋糕的重新划分之下，其实可以避免正面竞争带来😎的损耗，智猪困境中先消耗大猪的体能，再择机而动，“敌进我退，😡敌疲我打”是占优选项。 但是本次大战更大的战场即时零售😅市场正处于快速增长的卡位阶段，头把交椅的网络效应还没形成，各😢家都在跑马圈地，因此需要借助补贴来培养用户习惯，集中火力正面🙌迎战。对于美团、京东、阿里来说，美团和京东在双方腹地的相互渗🚀透由来已久，因此也是上半年最先开战、战况最激烈的两方，而阿里😜目前重心依旧在涵盖“产品+服务”的大消费生态，对于闪购布局的😂急迫性没有那么强，所以绕开前期激战，能够后起发力，核心是为了💯获取更多外卖市场的流量，来为自己大消费生态的其他业务倒流。 🤔 可以预见，在线上零售已经步入红海之后，未来线下零售市场🚀可能再次成为各家争夺的主要方向，并且主战场将会向即时零售转移😎。但美团作为外卖市场的老大可能会相对克制，王兴看中无限游戏，😅不追求短期取胜，而是希望一直在牌桌上，美团的现金流也不支持短🤯期激战。京东在实现高调入局、完成用户品牌认知、与关键商家建立😍联系三步走之后，也会更多转向七鲜小厨的供应链建设，并且财报数👏据也会限制补贴规模。而阿里作为现金流最厚，线上线下业务协同性😁最强并且收益转化链条最短的一方，会持续打出新牌。 （3🤯）品类之战 从“即食零售”到“即时零售”，是用可复用的🙄配送能力将用户与产品进行链接，搭建线下从“人找货”到“货找人⭐”的销售网络。对于日用品、生鲜食材、低价商品来说，之前很多企😅业做生鲜业务的时候需要搭建前置仓，但是成本投入较高，即时零售🥳则某种程度上是将线下的各种店铺变成了平台企业的前置仓，中小非🥳品牌店对于线上倒流的依赖性更强，参与积极性和参与空间会更大，🚀推动电商和楼下夫妻店、路边小店从竞争走向合作关系，从而提升整👍体供应链的配置效率。 对于差异化程度和单价都较高的商品🎉来说，即时零售未来品类也会分化，衣食住行高频的核心品类会成为🤩重点，平台对于各品类下核心商家的竞争也会加强。“衣”的角度，😴线下门店会成为“体验店+仓库”，线上的“网购+退货”有望被复😜制到线下；“食”的产业链有望继续做深，京东深度自营或联营存在🤗机会；“住”以酒旅为主，跟即时零售更多是业务协同，可以观察阿😍里飞猪并入电商事业群后大消费场景的搭建，同时6月18日京东也😅宣布正式进军酒旅市场，长远来看，京东想成为整个消费服务生态的🙌供应链平台。同时，家具、家电等标准化产品的即时销售规模也存在😍可观机会；“行”的最后3公里可能被重塑，之前购买的出行可能会😴被闪购反向满足。随着即时零售业务的持续推进，滴滴、携程等更多😴平台可能都会被卷进来，线下零售生态有望反向影响线上，迎来一次🚀大的重构。 即时零售消灭购买行为 即时零售的品类😀对标的是大SKU的综合商超，但是购物体验的终局则是随用随取的😊自家冰箱货柜，即在需求满足的过程中让工具隐形化，让用户的需求🔥直接获得满足。 餐饮外卖是需求主导，需要了再去搜索，但😎是即时零售是把各种商品都摆在货架上，把场景天赋点满，随着配送😁时间的缩短，满足用户即用即拿、即刻满足的需求，实现线下的从人😎找货到货找人。 这个体验需要关注几个方面： 一是😉对于用户消费数据的收集和理解，用户的购买行为是有规律的，特别😴是对于卫生纸、粮油等高频消耗品来说，这也是目前5公里生鲜配送😆的主要产品。在保证数据可控安全的情况下，平台企业要对用户进行😎基本的画像，并且基于用户画像预判用户对于日常产品的需求频率。🎉比如，近几年双十一启动的日期越来越早，一方面是为了做大营业额🔥，另一方面也是为了让物流配送提前动起来，留出全国货运时间，很🤔多双十一的订单、包括家电等大件，在订单激增的情况下仍能够实现🤗当日达、甚至小时达，就是因为平台基于大数据分析，能够预判某个🙄小区在618、双十一期间可能会有这个产品的需求，所以在用户下🤩单之前物流已经提前动了起来，将相关产品提前配送到了用户侧。 ❤️ 不断修正预判与实际需求的偏差，是大数据在即时配送中的重🤗要价值。 企业将产品备好之后，第二步便是用户下单，随着💯AI发展，智能体除了信息交换之外，未来还将帮助用户完成产品购🥳买等价值交换，例如当冰箱检测到家里的鸡蛋快吃完的时候，智能家😆居系统便在内部将信息反馈给智能体，获得用户授权的智能体便可直😂接帮用户进行下单，不过为了保证数据安全，智能体的运转更可能是😎基于端侧运算，作为用户的数字分身，完成和平台的链接和交易。 ⭐ 产品下单后，最后便是配送环节，目前配送依旧主要依靠骑手😍，这也是目前各家主要竞争的核心资产，虽然骑手数量很大，但是目🤗前也已经处于存量争夺战，4月份刘强东请京东骑手吃火锅，也在席❤️间表达了希望美团和饿了么骑手加入。对于未来，基于无人车、无人😢机的无人配送是大方向，但是这将是个相对长期的过程，主要在于基💯建的投入和搭建，一方面是从商家到用户端的智能驾驶技术的全域渗🤔透，另一方面则是用户小区、用户楼层配送，涉及如何解决可能的攀💯爬问题，如何完成自动投递，如何确定产品完成签收等多个环节，未😢来快递配送的丰巢模式、包括美团的小区快递柜，可能会进一步打散❤️到单元楼、甚至家门口，这也是需要数据打通、用户教育和终端设备😀搭建。 这个夏天，虽然阿里、美团、京东都一头扎进了外卖🚀大战，但这只是即时零售市场开幕的序章，线上流量的消费持续接近⭐顶部阈值，各家平台再次把目光投向了线下，而AI智能体、大数据😂分析以及机器配送等新应用的突破，让线下信息和价值流转的效率大❤️幅提升，有望复制出一个体验感更高的、增强现实的线下消费环境。🥳 而阿里最新推出的“高德扫街榜”，可能是即时零售外，线🤗下消费新模式的又一次试触。高德地图本身作为基础设施，天然沉淀😎了大量的用户偏好数据，某种程度来说，高德做“高德扫街榜”有些❤️又当运动员又当裁判员的味道。目前看到高德的口径是其CEO郭宁🥳宣表示，“高德扫街榜永不商业化“，一定程度上将数据和收益做了😆一个切割。但对于未来，更值得关注的是“高德扫街榜”的下一个形⭐态，或者说其作为数据底座，在到店业务下可能生长出来的新模式。😍 一个可能方向是基于“高德数据+AR设备”的融合打造出🤗一个新的线下零售搜索引擎，成为线下流量的入口来链接用户和商家😎。可以想象一个场景，当用户带上AR眼镜，来到一家餐馆，它的菜🤩单、主打菜品、用户点评、促销活动，包括跟隔壁店家的对比都出现👍在眼前，如果来到一家服装店，当季主打款、试穿效果图，甚至推荐🚀搭配的鞋子、挂件店铺都会展示出来，不但能够实现线下消费对电商🚀环境的复刻，而且还提供了行动动线和更好的体验，促进用户直接完😆成消费闭环。如果1999年是中国电商元年，那么，此刻我们可能🌟再次站到了技术和流量倒灌线下的“新的1999零售元年”。（本🥳文首发于Barron's巴伦中文网，作者｜车铭德，编辑｜蔡鹏😁程） 更多对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独🤔家洞察，欢迎访问返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

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秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

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保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

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承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

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文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人😉力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😀“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一😎个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😘”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研😴究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 ⭐主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🤗，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😍有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😍低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤔撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然👍是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😂能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😆织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子⭐），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道😊路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企⭐业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念💯。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过😜了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您🌟这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我😎们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🙌的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😘能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，😜尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们❤️现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模🔥式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或💯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🤔人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😜格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持👏高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以🚀上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😜人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上🔥的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，💯看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😂 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑💯，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😀自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🚀例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是😊倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会🌟认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投👏入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。🚀这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是🤗哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。👍他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打😊脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了🥳。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😎守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是🤔只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资😡源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就😴会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老🚀板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与🎉防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😜投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人😴效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置😡，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资👏源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因🙄为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜😉市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来😊，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段🙌（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🥳理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二🎉是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，😀其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之🤯间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没🤗有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🚀 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是🤯妙！返回搜狐，查看更多