文 | 新立场Pro 文 | 新立场Pro 在科👏技圈，当一家公司在自己的赛道把业务做到极致，它就成了赛道的代🤔名词。 百度可以是“搜索”，淘宝可以是“购物”，苹果是😆一种审美与消费身份，大疆（DJI）则成了一种关于“天上能做什🤯么”的想象概念。它的成功在于把一项曾经属于科研和专业影视的空❤️中影像，以可被普通人掌握的形式交还给大众，使“会飞的相机”成😀为现代消费文化的一部分。 这种“品牌即范式”的力量在把🚀市场拓宽成蓝海的同时，也指引后来者把全部箭矢射向同一目标。 😜 于是，任何触碰到大疆领域的企业都会被迅速分为两类：要么🎉复制其供应链、工程化思维与价格策略，试图以更高性价比抢占肉眼🙌可见的市场份额；要么绕道而行，用差异化的用户体验与软件能力开🤔辟侧翼，做“不同的飞行”。 影石选择了后者。 学🤗生时代的刘靖康，曾凭借一段按键音破译了红衣教主的手机号，一战😢成名。毕业之后，又带着几个校园伙伴搞出了影石，仅用10年时间🥳就走到上交所去敲钟，并成为全景相机领域的绝对王者，这确实是一⭐段春风得意马蹄疾的故事。 当两条绝对领先的曲线开始相互😀靠拢，市场上便出现了互为攻守的戏码：大疆把无人机的硬件、飞控😁和影像技术向地面延伸，进军全景相机；影石则把“先拍摄、后取景👍”的全景逻辑嫁接到飞行平台，推出能够一次性采集完整球形视野的🎉全景无人机。 这种你来我往，除了产品的较量，也有工程思⭐维与场景化思维两种思维模式的路线分歧。 大疆内部推崇 😎“工程师文化”，鼓励对产品本身的极致追求，这在大疆系创业者的🔥产品中得到了充分体现。例如，拓竹科技将大疆在无人机上应用的陀🙌螺仪防抖、激光雷达检测等技术移植到3D打印机上；物种起源的创👏始人林源，则发现无人机技术经验可以应用到吹风机上。 影⭐石创新则更强调从用户的实际使用场景和需求出发，Ace Pro💯 2运动相机街拍套装，其设计灵感就直接源自很多摄影爱好者自行💯3D打印外壳和手柄。而与徕卡的合作滤镜，以及通过软件更新为摩👏托车骑行爱好者新增“车牌打码”等功能，也都是基于用户特定使用🚀场景的洞察与体验。 产品哲学的差异决定了两家公司在产品🤩路线上的选择权：大疆会在新品上把“能用”做到极致再说话；影石😢会把“好玩”和“易传播”做得更快更灵活。长远来看，这场竞争最❤️终的赢家，必然是能让产品既可靠，又懂用户的公司。而在此前，大🤩疆似乎只有同行，没有对手。 思维决定高度 工程学🎉语境里，产品经理往往承担“翻译者”的角色，其将市场的模糊期待❤️翻译为可实现的工程任务。技术出身的产品经理因为理解现实的边界😴，更善于提出可以量产且可靠的解决方案，但在“为何实现”和“为😢谁实现”上可能存在盲区；而具有摄影或创作背景的产品经理则更能🌟在使用场景中发现真正的痛点。 展开全文 比如在汽🥳车工业的发展史上，亨利·福特与阿尔弗雷德·斯隆的理念也曾有差🤗异。福特用流水线降低制造门槛，让汽车走入寻常家庭；而斯隆领导😀的通用则强调“为每一个钱包与用途打造一款车”，通过品牌与功能🤯细分满足不同需求。影石所做的，恰似影像界的“福特革命”。 😅 影石的产品哲学可以用一句话概括，即创作的门槛必须被不断降😜低。其通过一系列内容玩法，把自家产品变成普通人记录生活的最佳🎉辅助，把复杂功能转化为“人人可上手”的创意模板，让用户在最短🤩时间内得到“有趣可分享”的结果。 正如刘靖康所说：“我😡们不做跟别人差不多、卖一半价格的产品，要做价格跟别人差不多、😜甚至比别人贵，但用户仍觉得很有性价比的产品。” 影石最原始的😍出发点仍然是如何创造新的产品。 赚钱是效率的验证，但不😂是为了生存而创造，在守江山和创造之间应该有一个平衡。 🙌前段时间，影石团队中一位摄影师出身的产品经理引发了不少讨论，💯但《新立场》认为，正是由于产品经理本身即拥有丰富的摄影实践经👍历，从真实创作痛感出发，反而更容易定义出产品应有的“人性化”😀和“即时愉悦感”。 大疆的产品经理团队背景则明显向技术😊侧倾斜。大疆史上赫赫有名的“四大产品经理时代”，赵涛，大疆机😴械嵌入式团队出身；陶冶德国康斯坦茨大学流体力学博士；周谷越在🥳高中时期就在机器人和信息竞赛领域展露锋芒，主导研发的Phan🤩tom 2 Vision的王铭钰也毕业于港科大电子工程专业。😁 技术背景的产品经理往往专注于解决"如何实现"的问题，🤩但对于"为何实现"和"为谁实现"则可能存在盲区。部分用户和评😂论者指出，大疆近期一些产品（如某些运动相机和无人机型号）在功👏能设计上存在"过度技术化"倾向，添加过多专业模式却忽略基础操🙄作的流畅性，为了追求硬件指标牺牲部分用户体验。 还有一😅些消费者反馈称，"参数很漂亮，但用起来总觉得不够顺手"，"功🙌能很多，但常用的几个反而被复杂化了"。这种技术导向的产品开发🤔方式在大疆的全景相机Osmo 360上也有所体现。 尽💯管该产品采用了专为全景相机设计的方形高动态影像传感器，具备更😎强的光线捕捉能力和低光表现，但在用户友好性方面却不如竞争对手🎉。例如，Osmo 360需要用户去大疆售后更换镜头镜片，而影🙄石的产品则支持用户自行更换。 相比之下，大疆近些年来最❤️成功、最为畅销的Pocket 3的成功恰恰因为其产品经理Ma😎tt发现手机摄影和专业相机的中间地带，抓住一批非专业摄影人士🚀但有影像记录需求的增量群体，一键切换横竖屏、智能跟随功能优化👍、便携性与画质的平衡等，这些设计均来自其对非专业用户需求的深😊刻理解。 截至目前，Osmo Pocket3总销量突破👏一千万台，去年营收接近200多亿元。 Matt虽然没有🤯“职业摄影师”的头衔，但他在多个访谈里反复提到自己“就是产品🤯的第一批用户”“平时走到哪都会把Pocket掏出来拍”，并详😢细描述了自己在旅行、家庭记录、Vlog等场景下的实拍体验。 🙌 最好的办法当然是组建混合型团队，让技术人才负责解决“如😉何实现”，让熟悉用户场景的人才负责回答“为何需要”，避免纯粹😂技术导向或纯粹用户导向的局限性。 学术上，这也是对“组👏织 ambidexterity（双重能力）”理念的现实检验。😡能探索（explore）新场景的组织能力，与能利用（expl🤯oit）既有资源的能力，哪个更重要？ 对于励志成为一家😉伟大的企业而言，答案应该是：缺一不可。 都有不能输的理🙄由 作为以全景相机与运动相机起家的企业，影石在其细分市🚀场拥有近七成的占有率，过去几年的高速增长也在财报上有所体现，⭐2022年至2024年，公司营收从20.41亿元增至55.7⭐4亿元，复合增长率达65.25%。 但2025年上半年👏，其归母净利润5.2亿元，同比仅增长0.25%，几乎持平去年👏同期；扣非归母净利润4.92亿元，同比微增0.06%。呈现“🌟增收不增利”的状态。 面对有限的品类规模和利润天花板，🎉企业必须寻找新的成长极点。换言之，影石需要从“类别冠军”转为🙌“平台型增长”。这正是影石选择跨界无人机的关键动因：用软件与😴内容能力，把全景影像的创作范式扩展到空中，创造新的场景与付费😍点。 但消费级无人机在经历高速增长后也已逐步进入成熟期🤔。市场增速从此前的高速回落到个位数增长，据证券时报调研，消费😜级无人机全球出货量增速已跌至5%左右，远低于2020年25%😅的水平，换机周期由1-2年延长至3-5年，市场明显进入平台期😊。 龙头大疆通过不断的产品迭代保持领先，但增量空间仍有😴限，对此大疆路演也明确表态“消费级市场可能接近饱和”。 🎉 同样是核心业务触及增长天花板，影石与大疆两家企业的生存焦虑⭐，形成了一组奇妙的镜像。《雷锋网》曾报道，汪滔现在对影石很警🤩惕，因为两者的核心业务重叠度很高，是大疆避无可避的竞争者。 🎉 刘靖康对此有清醒的认知：我们今天最大的不幸是赛道上有个🔥大疆，但最大的幸运，也是赛道上有个大疆。很多人跟我说，“影石💯如果成为另一个大疆会是个很牛的事儿，但在我眼里这不够酷、不够😅有吸引力。面对大疆这种级别的对手，我们能生存下来、还能不断创😎造新东西，远比成为谁更激励我”。 资本的嗅觉在此起到了👏放大器的作用，市场总是愿意为后来者积极进攻的姿态买单，“成为🤗下一个大疆”这种表述，既是对标也是导流；当影石高举“先飞行后🤯取景”的概念，并把 Antigravity A1 推上舞台，🙌资本为一个清晰的成长故事买单，股价出现明显反应，公众关注度也😘随之被放大。 与此同时，媒体与消费者在讨论路径上也形成😎了两种极化的期待，有人期望一场真正的颠覆，有人则把影石看作“🤔被大疆吸收”的新对手。影石以360度全景技术作为核心差异点切🌟入无人机，这是大疆过去未涉猎的视角。 但大疆的优势在于😘供应链的议价与规模化执行，以及在产品生命周期管理上的严苛。对😊供应链的掌控让大疆推出许多高性价比产品。同样是旗舰款运动相机😍，同行旗舰产品定价2698元，大疆能把 OSMO Actio🤯n 4 和 OSMO Action 5 Pro 售价压到始终😴比同类产品便宜些许身位。 影石虽有算法、产品体验和创意😀玩法的长板，但在飞控、动力、长期耐用性与大规模售后上尚需时间⭐与资本去补全，这不是一句“谁强谁弱”的结论，而是一场关于“补👏短板”和“放长板”的长期马拉松。 诸多迹象及报道显示，😁大疆将在今年底推出首款全景无人机。该产品最早于2022年内部😂立项，目前已进入排产期，蓄势待发。此前，影石创新刚刚推出全景🎉无人机影翎A1，杀入大疆占据70％以上份额的消费无人机赛道。💯 某种程度上，A1被视作对大疆的一种回应，后者于7月间😊推出Osmo 360全景相机，攻入了影石在全景相机阵地的基本😀盘，直接比竞品便宜差不多300元，侵略性十足。梅花间竹、此起😉彼伏，同一座城的两家公司，正在不同战线开启“互为攻守”之战，😀高潮远未到来。 欢迎来到“无人”区 对刚刚跨界的😘影石来说，想要在无人机的天空里飞行，仍需直面大疆从全景相机到👍无人机的全产业链布局与系统级研发能力的挑战。 实际上，🌟“互为攻守”这种描述不过是便于描述，未必会真实发生。 😍创办影石这些年，刘靖康逐渐意识到，影石要做的，不只是一台运动😀爱好者专属的相机。 随着社交媒体的广泛普及和内容创作门😅槛的逐渐降低，用户对影像内容的需求发生了显著转变，不再局限于😀简单的记录，而是更加注重创造、分享与互动。 此背景下，💯传统固定视角相机难以完全满足用户对自由表达的追求，全景相机因🤔此逐步走出小众极限运动爱好者的圈子，演变成为大众用户的“创意👍生产力”工具。 这一新型影像创作工具展现出多重鲜明属性🤔：体验至上、个性化与圈层化、典型的UGC（用户生成内容）工具💯特征，以及积极融合人工智能等新兴技术。 尤其吸引年轻消😜费者的是其“先拍摄后构图”的功能，大幅拓宽了创作自由度，降低😡了拍摄的技术门槛。这种“解放用户双手，赋能创作”的理念，精准🌟契合了Z世代等新兴消费群体的偏好。 从技术层面看，全景😆成像依赖鱼眼镜头和先进的拼接算法，其核心是基于计算机视觉中的🤯“结构从运动”原理，实现360°画面的无缝融合。学界长期以来🤗关注的经典难题，如何在多视角、复杂光照和运动物体干扰条件下实🎉现无缝拼接，恰恰是影石长期深耕并成功实现商业化的长板。 😍 也因此，影石作为2015年成立的后起之秀，能敏锐捕捉全景相🙄机这一细分市场并依靠“单点突破”的打法实现高速成长。 😴如今大疆以进攻者姿态进入全景领域，其看似是新玩家，但通过与哈🤔苏的战略合作快速吸收传统光学优势，大疆以电影级专业设备、航拍🎉系统等领域的长期布局实现后来居上并非没有可能。 Osm😍o 360从宣发到落地核心突出“画质优先”，以1.2亿像素传😴感器，8K高帧率拍摄以及10bit D-Log M专业色彩标😂准，向影石展现了硬件性能与影像技术优势。数据显示，该产品上市😢一个多月销量已突破2万台，以入门款2999元售价计算，单渠道⭐销售额即超过6000万元。 在技术路径上，大疆更注重传😴感器和算法层面的硬件优化，强调前端拍摄能力；影石则坚持以用户😍为导向，聚焦于后期处理的AI增强，例如基于深度学习的自动剪辑🤩功能，体现出鲜明的“用户中心设计”理念。 然而，与大疆🔥在无人机领域积累十余年的飞控、动力等核心技术相比，影石在硬件😅基础上仍存一定不足。如何持续发挥软件优势、突破硬件瓶颈，成为😡影石未来发展的关键挑战。 但无论是大疆还是影石，其下一🙄代发展方向均指向AI与相机系统更深层次的结合，甚至进一步拓展👏至机器人协同应用。在《新立场》看来，这一趋势不仅将重新定义影😜像创作的方式，也有望推动整个行业向智能化、自动化方向持续演进😘。 写在最后 既然结局未定，也意味着这并非一场零🥳和的你死我活。 未来，这两家的竞争可能会围绕 “硬件极😎致化”与“体验场景化” 两个方向展开。同时，AI与影像的结合😜（如智能剪辑、场景识别）也可能成为新的竞争焦点。 影石🤗和大疆Pocket 3的例子表明，产品经理是否需要“行业出身⭐”或许并非绝对，但对用户场景的深度共情和能力却是不可或缺的。🤯 刘靖康在不同时间提及，影石的口袋里有足够的现金。考虑🤔到当前的社会图景和趋势人心，公众乐于在消费电子领域看到巨头和👍小巨头之间的对决。但在无人机这个高度成熟的市场，这种对决意味😢着巨量的资源投入，甚至关乎命运的风险。 更为激烈的竞争😀图景，正在加速铺开。以吸尘器、扫地机起家，凭借高速数字马达与😂智能算法站稳脚跟的追觅，也已将触角伸向空中影像领域。 💯8月底，追觅正式释放信号进军无人机领域，无人机研发团队组建同😍期，旗下影像品牌“光子跃迁”在IFA展首度亮相，并展示了其首😍款运动相机，直接切入大疆和影石所在的高阶市场。 考虑影👍石在招股意向书中曾提到的：公司消费级智能影像设备新品推出周期😴在半年至一年，整体生命周期约为一年至一年半。可以预见，这场涉🎉及多家企业的智能硬件竞争会比大众想象中来得更快，也会更激烈。🙌返回搜狐，查看更多

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文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多