文 | 沈素明 文 | 沈素明 在中国当代商业史⭐上，万达是绕不开的名字。 它的崛起，不只是一个企业的壮🤯大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意🤗志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，🔥万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，🎉再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，😎万达经历了难以想象的跌宕。 1988年，万达还只是大连🤗市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，🎉王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小👍团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着“拿地快、😡开发快、回款快”的打法，在大连站稳脚跟。 到了90年代💯末，中国城市化进入快车道。 房地产从“短缺经济”转向“😡增量经济”，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以🤗地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野😂——别人主要卖住宅，万达则要做“城的心脏”，建起一个又一个购😘物中心。 这套逻辑迅速证明了威力！ 住宅一次性销🤔售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条😆。到2000年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北😀京、上海、广州、成都……每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健😆林喊出“万达广场就是城市中心”，这句口号不仅是广告，更是一种😎野心的昭告。 进入21世纪，万达扩张的速度让人目不暇接😅。 它的模式是“复制粘贴”——在一线、二线乃至三四线城😀市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行😎贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿🚀地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。 😂这就是所谓的“万达速度”。 别人一个综合体需要三五年才🤯能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：🌟大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落😡地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方😀政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户💯；对于消费者来说，万达就是周末的去处。 在这种“多方共😡赢”的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到2🙌016年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国200🎉多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以320亿美元的身家登上😎中国首富宝座。他的那句“先定一个小目标，比如赚一个亿”，一度🚀成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。 然而，王😍健林的雄心远不止于“房地产商”。在他的规划里，万达要转型为文🔥化与娱乐帝国，要成为“全球娱乐产业第一”。这不仅仅是多元化，😍更是战略野心的外溢。2012年，万达以26亿美元收购美国AM🎉C院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接😡着，传奇影业、澳大利亚Hoyts影院、马德里竞技俱乐部股份…🎉…一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。💯 展开全文 在国内，万达电影一度占据中国院线市场👍的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打😎造“东方文化IP”。王健林甚至提出，要在2020年之前，让万😅达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。 那时的万达，已😉经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级😡集团。王健林身上带有一种“帝国缔造者”的气质，他常常在公开场😉合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。 但正是🚀在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。 其一，极🤯度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不🚀稳，整个盘子就会摇晃。 其二，过度的多元化。地产、影院😜、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。 😜 其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而💯万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。 更深😢层的风险在于：万达的模式是一种典型的“规模至上”。它以速度压👍制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，😜速度与体量反而会成为沉重的包袱。 回顾那段时间的万达，🤔几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院👍线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财👏富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一🙄个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。 😀 然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也🙄是转折的开始。 如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本😜红利一路狂奔的胜利者，那么2015年之后，它的故事逐渐拐入另🙄一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却😂隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险🙄。 2012年收购AMC只是序幕，接下来几年，王健林几🔥乎成了“全球最大买家”。 ·2016年，万达以35亿美😊元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国🙄娱乐工业的最直接冲击。王健林说：“中国电影要走向世界，就要掌🎉控话语权。” ·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世😜界铁人三项赛公司WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技💯俱乐部20%股份。 ·同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉😂矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。🙌 这种扩张背后有三个动因：一是中国资本“走出去”的政策🤔氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似🤔乎提供了新出路。 但问题在于，这些并购多数是“面子工程🤯”而非“里子工程”。 它们耗资巨大，却未必能带来稳定的🔥现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC的债务沉重，体育赛事运营🙄复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。 万达的商业🙄模式，从一开始就是“高杠杆+快周转”。这种模式在国内地产市场🎉里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张🙌推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。 2😘016年，万达集团的总债务高达4200亿元。虽然资产规模庞大😉，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：😊银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模😅对外并购的企业，政策趋向冷硬。 王健林曾经豪言“要在海😊外开一百个万达广场”，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期⭐，资金却像无底洞般消耗。 2017年，可以视为万达的转😉折点。 国家开始严控“非理性对外投资”，点名批评一些企😉业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此🔥后，银行系统对万达的授信骤然收紧。 紧接着，国内地产调🌟控愈发严厉，“房住不炒”成为主基调。土地价格上涨，销售受限，🥳融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说，这近乎釜底抽薪。 ❤️ 更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫😍板的“万达文旅城”，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大😎，盈利模式模糊。王健林说过“一个迪士尼算什么，我能在中国开1🌟5个”。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。 20🌟17年之后，万达的主旋律是“卖”。 ·出售13个文旅项😁目，接盘者是融创孙宏斌。 ·出售77个酒店资产。 😜 ·出售海外项目，包括伦敦One Nine Elms、芝加哥😴Vista Tower等地标。 ·AMC和传奇影业的股😎权也逐步削减。 短短几年，万达曾经引以为傲的“全球帝国🥳”，被一刀刀切割。王健林用“断臂求生”来形容，言语间不无凄凉👍。 这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝👏国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环💯境逆转，再强的“万达速度”也无能为力。 万达的转折不仅🤩是商业层面的，还是心理层面的。 王健林从“全球首富”跌😎落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可🙌能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到😂：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。 这对中⭐国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城💯河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的🤯变化都足以让庞然大物摇晃。 归根结底，万达的转折点有三😊个核心逻辑： 1.高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一😍旦资金链紧张，便无处可逃。 2.多元化的失焦：地产与文😘娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。 🚀 3.政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达🚀没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。 😊 2017年到2019年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外🔥界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看🤩到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。 王健林当年🚀说过：“不管风吹雨打，胜似闲庭信步。”然而在这个阶段，他不得😂不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从“全球🎉最耀眼的中国企业”沦为“如何避免破产”的案例。 当扩张😂的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017年之后的万达，走上了一😘条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模🔥式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。 就算留下的资😆产，也不再是昔日的“摇钱树”。 3.1.1. 购物中心😀的疲软 电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束🌟。曾经“万达广场就是城市中心”，如今很多城市的万达广场，客流🌟锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特🙌色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。 👏 3.1.2. 影院业务的衰落 万达院线曾经统治中国👏票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。202😀0年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情🚀过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整🙌个行业都在收缩。 3.1.3. 文旅模式的失败 😍万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是❤️“地产思维做文旅”。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的IP🚀和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，😁地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。 到2020年，⭐万达集团的有息负债依然高达3000亿元。虽然比高峰期有所下降😎，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万😆达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深😅。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万😎达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都🔥像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。 😜 王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。 2015年😅，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句“先定一个小目标，比如赚😉一个亿”，成为流行语。2016年，他被誉为“最懂资本的中国企😎业家”。 然而到了2018年以后，他逐渐淡出公众视野。😘演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。😉他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。 王健😀林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体😊普遍进入“低调期”，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强🙄大，也难以撼动时代潮流。 万达的衰落，并非孤例。恒大、😎泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇“坍塌”。它们有😁一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度😍堆砌所谓的“伟大”。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草😜。 万达与他们的区别在于，万达仍然保住了“半条命”。它😉及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个“警世寓言”👍：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。 😡 万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年🚀的缩影。 从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务😂的泥淖；从“全球第一”的雄心，到收缩本土的无奈。 即使😢到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城👍市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商💯业帝国。 王健林也不再是叱咤风云的“首富”，而只是一个😉经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！返回搜狐，查看更多😡

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 公司研究室，作者 | 宋志平 竞争是市场经济的🔥灵魂。不少人误认为，要竞争就不可能合作，市场竞争就是“你死我🤗活”的丛林法则。 其实，竞争有好坏之分，良性、有序的竞🙄争是好竞争，而恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值，恶🤔性竞争毁灭价值。 2024年7月30日，中共中央政治局🤩会议指出，要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争；2024年🥳12月，中央经济工作会议进一步提出，综合整治“内卷式”竞争，🔥规范地方政府和企业行为；2025年《政府工作报告》也强调了综🤗合整治“内卷式”竞争。 “内卷式”竞争通常表现为片面追😊求低价格的过度同质化竞争，不仅会导致产品价格和企业利润下降，🌟还将影响上市公司的市值，进而影响资本市场以及上证指数等，所以🤔必须综合施治，化解重点产业结构性矛盾，促进产业健康发展和升级🤯。 传统“量本利”的失效与教训 价格是企业的生命❤️线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的🙄，企业只能适应。 但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶🥳性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩的情况下，企业之间常大😆打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。 😘 在买方市场中，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约💯。在这种形势下，企业再去增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而🙌会增加变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发❤️企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大地压缩了企业的利润👏空间，甚至导致亏损。 举个例子，卖20万辆汽车比卖10🥳万辆汽车的单位成本更低，表面上看也能获得更多的盈利。但在过剩😆经济背景下，生产10万辆汽车能卖得出去；生产20万辆汽车，就😍有10万辆卖不出去，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会🤩占用大量的流动资金。 不少企业在经济危机和过剩时期采取😀了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜😜，因为市场这时本来就在萎缩，企业放量销售完全是逆市场操作。理🙄智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上慎之又慎，用减产保😘价的方式渡过难关。 水泥行业的启示：限电保价 2😘011年下半年，由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江😁、江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施，这些😡企业中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局，希望不😆要拉闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟“因祸得福”，每吨🤔涨了100多元。虽然水泥产量少了一些，但是利润提高了许多。2🎉011年，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元，这😁种增长确实得益于限电。 这件事提醒我们：过去把竞争焦点🔥放在量上，价格不停地往下降，企业赚不到钱；现在减量了，企业反😢倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在供大🤗于求的情况下，想放量也放不了，因为这时的水泥产品价格弹性更是😉微乎其微。 通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价😂格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少🙄才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进⭐行产销平衡，以销定产，稳产保价。可以说，限电事件对水泥行业来🌟说既是一场市场教育，也是一场价格教育。 构建“价本利”⭐新模式 面对“量本利”的失效，我们创造性地提出一种全新🚀的盈利模式：价本利。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于🥳产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。 🤩它的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水😂平区间，使它不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本🤩。 “价本利”是从传统的“量本利”发展而来的，并不是对🎉“量本利”的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。 🙄 在供大于求的背景下，“价本利”重构合理的价格体系，不是🤯围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维😘护区域市场供需平衡。 “价本利”追求的是稳定价格，不滥⭐用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场😡、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。 （来源😂：《硬道理》，作者系中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展🚀研究会首席专家。）返回搜狐，查看更多