文 | 穆胜 所有企业在规模增长时，都必须要考虑对业务⭐部门的授权问题。他们通常会在组织设计上陷入一种悖论——“一管😅就死，一放就乱”。 简单来说，如果把权力过度上收到集团😀，就会限制业务部门的灵活性，让他们无法敏捷应对本地客户需求；😉而如果把权力过度下放到业务部门，就会产生一个个“平西王”吴三😊桂、大将军年羹尧一样拥兵自重的人物，形成管理失控。 这🌟让企业往往陷入两难境地，最终在“一管就死”和“一放就乱”两杯😅毒酒中选择了前者。道理很简单，两害相权取其轻，老板宁愿企业发😎展得慢点，也不愿意失控。但这种选择却延误了战机，导致有心有力❤️的业务大将“带着镣铐跳舞”，在与老板的相互猜忌中，失去了市场⭐。 其实，大量业务部门负责人都有当“平西王”的野心，但🤩也有相当一部分的业务负责人是真正有事业心的贤臣。正因为不能区🤩分两者，老板才会陷入纠结。穆胜咨询服务过大量集团型企业，我们🚀发现，“平西王”的特征还是很明显的： 01 巧立“怼怼🌟人设” 所有企业的“平西王”，都会在个性上以夸张的方式🔥进行表达。他们通常会怼天怼地，在企业里不服这个，不服那个，甚🥳至故意去制造一些矛盾，一副“横眉冷对所有人”的感觉。 🚀由于自己负责的业务体量不小，且还有过去的战功，他们的这类出位🙌的行为往往被企业所容忍，老板默许、同级回避、下级隐忍，而后就😘传出一种说法——“他这个人就是心直口快，其实人不坏”。其实，😢哪里是“心直口快”？应该是“肆无忌惮”才更准确！所谓“心直口💯快”的说法，只是大家为了自洽，在被虐之后挽尊，而给出的勉强解😉释。 最初，你以为他是有自己特立独行的思考逻辑，后来，😂你就会发现，大多时候，他纯粹是“为了怼而怼”，他的逻辑就是从😡自己的利益出发，灵活应用各类标准为自己争取权益，是“驰名双标🙄”。他的“怼人”“心直口快”的人设，无非是为了争取利益入戏而😉已。 02 打造“管理黑箱” 所有企业的“平西王🤗”，都会让自己负责的业务部门变成“管理黑箱”。怎么理解这个“🤗管理黑箱”呢？ 一是信息数据不透明。老板或负责监管的职😢能部门很难了解这类业务部门的实际运作情况，他们没有在线热数据😆形成的监控界面，就连向上汇报的报表数据，也是精心修饰过的，完🌟美得像童话（即使业绩不好，也是个即将厚积薄发的童话）。偶尔有🎉总部的人越过“平西王”向他的下属索要一个再平常不过的数据，“❤️平西王”都会勃然大怒，把提供数据的下属骂得狗血淋头。 😅二是管理模式匪帮化。“平西王”的队伍一定会拒绝标准化的管理，😁一来因为标准化的管理是有诸多痕迹文件和数据的，容易被监管，二😅来也因为标准化的管理是不依赖个人的，“平西王”认为自己容易被😅替代。“平西王”最喜欢的状态是，所有下属都与他建立人生依附关😜系，只对他忠诚，而不对老板忠诚。他们喜欢用庸才，稍微有能力的😴都会被他打压。有能力的人，一定走不到老板面前，稍微冒头就会被😂“平西王”打压下去。“平西王”尤其喜欢的状态是，业务运转相对🤩混乱，且对他形成高度依赖，一刻也离不开他。 “平西王”🤯最讨厌的是我们这类咨询公司，因为我们导入的管理体系，会通过标😴准化建设，推动业务数据的透明化，这动了他的根本利益。所以，每😅当老板想要导入咨询，“平西王”就会以谏臣的姿态来“心直口快”👏——“老板，何必浪费钱呢，那群人都是骗子，讲的东西都是我们早😎就会的。” 03 拒绝“业绩承诺” “平西王”还🥳有一个特点，就是“鸭子死了嘴壳子硬”，换言之，他们不敢打硬仗🤩，但嘴里偏偏还振振有词。 按理说，“平西王”平时见解独🙄到，又有一帮忠诚的兄弟，他负责的业务应该会在业绩上节节高升。🙄但他们偏偏就不敢打硬仗，日常的业绩目标还好，一旦让他们挑战有🤯点难度的业绩目标，立马就会冒出无数的理由。一是人没给够，二是😍钱没给够，三是兄弟部门不配合、不协同，四是外部条件太严苛。总❤️之，他没有错，错的都是别人。 一旦老板发了狠，硬要“平🤗西王”接硬仗、做难度业绩了，那这类人一定会开口要海量资源（人😅、财），实际上就是在反将老板一军。他们赌老板拿不出类似的资源😂，实际上是提前为自己找到了做不了难度业绩的理由。 一旦👍老板再发发狠，给出他需要的资源，或者给出大部分他需要的资源，😎“平西王”又会如何应对呢？这个简单，资源来了，先用再说，至于🤗用了也完不成业绩目标，到时再找其他理由呗，反正人家有“心直口🥳快”的人设嘛。至于说资源有多少是用到发展业务上面去的，有没有😉自己“修后院”中饱私囊的，这个懂的都懂。 所以，“平西🙄王”最讨厌的不是绩效考核，是效能考核。他们愿意用“大资源”去😊换“大产出”，一旦企业开始计算人效和财效这类投产比指标，他们🥳缺乏经营管理才能的事实就会暴露。试想，如果哪个咨询公司主张效🌟能管理，那不就成了“平西王”的一生之敌吗？返回搜狐，查看更多🙄

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人😉力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😀“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一😎个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😘”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研😴究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 ⭐主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🤗，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😍有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😍低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤔撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然👍是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😂能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😆织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子⭐），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道😊路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企⭐业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念💯。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过😜了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您🌟这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我😎们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🙌的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😘能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，😜尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们❤️现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模🔥式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或💯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🤔人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😜格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持👏高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以🚀上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😜人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上🔥的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，💯看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😂 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑💯，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😀自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🚀例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是😊倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会🌟认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投👏入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。🚀这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是🤗哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。👍他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打😊脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了🥳。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😎守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是🤔只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资😡源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就😴会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老🚀板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与🎉防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😜投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人😴效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置😡，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资👏源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因🙄为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜😉市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来😊，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段🙌（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🥳理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二🎉是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，😀其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之🤯间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没🤗有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🚀 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是🤯妙！返回搜狐，查看更多