文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作⭐者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 🙄 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇⭐闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 🥳 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系🚀列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件😍。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来🔥说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😴，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🤯价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价😢格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😘断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😜家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达🙄粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的👏促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🔥道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😴公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤔。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最🚀大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面❤️覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味😊品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京⭐东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😉米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员🎉”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的❤️消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态👍 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而😊更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 🌟 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😆超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年😴捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’😊s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是👍山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 😁 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心🔥智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣🙌超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近😜期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频🔥消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😅部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东🙌折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤯面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🌟掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零💯售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景😂下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低🤯价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🤩 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业💯，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😉零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋👍便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触😡点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N🤯B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🤩、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐😀需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都🚀有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售💯中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借👏“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供⭐应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🚀 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真🚀正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压🥳之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个😘超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当❤️京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消🔥费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。🤩山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句😀话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🌟 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到😴无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提🌟到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😅全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇🤩依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序👍就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这🤩一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库🔥一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 ⭐ 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价😅但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削😉减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的😆硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确😢保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、🥳前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣🎉上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京❤️东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是🙄C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑😉。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🎉一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😍面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😆“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😜于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😘社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自❤️盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌😜占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以⭐ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👍4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😊向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖😅出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 🙌 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来❤️运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制🤩的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🔥为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是🤩零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香😅菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 🙌 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去🤔两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🔥市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼😆中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款🤗热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😍品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万💯个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出🥳，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同😅步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😢后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在🌟两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品😍牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😍 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🌟类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危😴机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑👏：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😢次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进🤯入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品🚀牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规😍模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力💯品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，🙄美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶😡1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👍年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于😁消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😅面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😜 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，😜从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品😀牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😆牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😁正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完🌟全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 😊 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商⭐，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过😴程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 😍 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了💯“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍💯然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为❤️供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获❤️得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独😍立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 😆一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第👍二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异😊化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😍在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😆料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😎溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小😆众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😊对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😎消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 💯 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝🤩光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以❤️维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电😊商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中👍。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：🚀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另❤️一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有🎉如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 😎 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过🤔一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😎样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🤩然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看🙌更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多