文 | 伯虎财经，作者 | 梦得 文 | 伯虎财经，作🎉者 | 梦得 8月中旬，小米和格力的高管来了一场“嘴仗❤️”，争论的焦点是：谁才是线上空调市场的第二？这场争辩的背后，🎉折射出了家电行业格局的微妙变化。 过去，空调市场长期处❤️于“美的、格力、海尔”的铁三角格局，如今小米成功撕开了一条缝😡隙。而小米空调的“成功”，也让格力更不好过了。 01 😅小米空调向下，格力空调向下 根据弗若斯特沙利文数据：2😡024年中国内地空调销售额达3730亿，占家电总销售额（91🔥80亿）的40.6%。“得空调者得天下”之说，一点不夸张。 😎 空调行业作为家电市场的支柱，无论对于企业的营收、盈利能🤔力，还是品牌竞争力，都是至关重要的。所以小米强悍的增长势头，🚀确实给了格力冲击。 今年小米第二季度财报显示，小米科技😡家电收入增速66%，其中空调出货量超540万台，增速60%。🤯小米集团总裁卢伟冰也再次明确了五年战略目标——2030年进入🔥大家电头部品牌的目标，空调业务做到中国市场前二。 反观😀格力，其核心盘开始松动。 今年二季度，格力营收、净利润😁双降，分别下滑12%和10%，占主营收入近八成的消费电器业务🤯（以空调为主）出现5%的负增长，成为拖累主因。让格力承压的，🎉是市场结构的变化与线上渠道的弱势。 一方面是由于家用空😴调市场中低端机型销售占比提升，2025年二季度线上2100元😁以下的低端机销量占比首次超过50%，价格战激烈。而格力产品主👍要定位中高端，在低端市场竞争中未能占据优势。另一方面，中央空🙌调市场同样疲软，2025年上半年内销额同比下滑10.1%，这🙌也对格力造成了影响。 虽然全渠道市场份额排名来看，目前💯三大巨头的格局尚未松动，2025年7月，奥维云网和GfK中怡🙄康排名均显示，前三名分别是美的、格力、海尔。线下渠道中，对比😜小米空调，格力占有绝对优势。 但线上渠道已成“必争之地😴”。根据GfK中怡康测算数据，从2022年起，线上渠道的销售😘额占比已经稳定在整体市场销售额的五成以上，2025年1～5月🎉甚至已接近六成。而小米的强势领域主要集中在线上。 这对🌟于高度依赖空调业务的格力而言，没法儿不在意。 02 格😘力掉队 更重要的是，格力不仅要面临小米等新的挑战者，还🤔有两位老对手美的和海尔，目前似乎和两位老对手的差距也愈发明显👍。 除了利润可观，无论是营收规模、增长速度还是多元化布🥳局上，都面临严峻挑战。 今年上半年，美的集团、海尔智家🥳、格力电器的营收分别为2523亿元，1565亿元、973亿元😀，同比增长分别为16%、10%、-2.4%。 展开全文😍 其归母净利润分别为260亿元、120亿元、144亿元🤯，同比增长分别为25%、16%、2%。 从数据上看，美🤯的的营收规模已经远远领先，约是格力的2.5倍。在增长速度上，🤗美的和海尔的增长率分别为 16% 和 10%，而格力的营收却😡出现了负增长，显示出其在市场竞争中的困境。净利润表现方面，美😡的盈利能力上也逐渐成为优势，格力利润可观，但其增速远远落后于💯另外两者。 更关键的差距在多元化布局。美的B端业务已经🤔成为强劲的增长引擎，其商业及工业解决方案收入达645亿元，占💯总营收比重提升至26%。 C 端则通过 “全品类矩阵”👏 构建壁垒，冰箱、洗衣机、小家电市占率均稳居行业前三，形成 😜“多品类协同抗风险” 的格局。 海尔的多元化布局也显有👍成效。家电业务依旧核心业务，占总营收约60%，冰箱、洗衣机销⭐售额连续十几年保持全球第一，为业绩增长提供了稳定支撑。 🤔 但格力在这方面则显得相对滞后。 尽管董明珠曾多次提到😆要降低空调业务的依赖，甚至在2022年直言“格力被空调困住了🙄”，但从财报数据来看，这一目标依旧遥不可及。 2024😍年，格力将空调与生活电器合并到“消费电器”板块，合并后的占比🤔仍高达 78.54%，相比2023年 74% 的占比，并未呈🔥现明显差距。 这就说明格力在多元化转型的道路上依然进展🤔缓慢，空调业务依然占据主导地位。 从全球化来看，今年上🙄半年，美的、海尔、格力的海外市场收入分别为1072亿元、79👏1亿元、163亿元，分别占总营收的42.5%、50.5%、1😂0.2%，差距明显。 更关键的是，格力并不是不努力，只😡是转身太难。 03 格力失意的这些年 家电行业与❤️科技行业不同，并不遵循摩尔定律，技术创新的空间有限，且产品的🤗差异化空间越来越小。面对这样的市场环境，格力早在2013年就😜开始着手寻求新的增长曲线。 例如，2015年，格力推出😂了自有品牌的 格力手机，希望通过智能硬件拓展业务范围。然而，😘这一尝试未能带来实质性突破，格力手机最终未能在市场上占据一席🤔之地。 2016年，格力再次试图寻求多元化发展，正式进🤩军新能源汽车行业。随后，2021年，格力收购了格力钛，进一步🚀拓展了在 锂离子电池、商用新能源车等领域的布局。尽管这些尝试😜在一定程度上完善了格力的新能源产业链，但截至目前，这些业务仍⭐未成为公司营收的主要来源，未能有效弥补空调业务增长放缓的空缺😘。 早在2016年股东大会，董明珠就明确指出，格力的空😡调业务增长空间已经不大，甚至直言“是神仙也没办法，必须要扩张👏”。然而，尽管格力在多个领域进行过布局，依然未能找到真正的第💯二增长曲线。 董明珠曾提出，格力的空调业务占比最多应保👏持在50%，但从目前的财报数据来看，这一目标依然遥不可及，空😜调业务仍占据格力营收的绝大部分。 十多年来的折腾无果，😍掉队的格力开始追赶同行，走得更“务实”了。 一方面，在🎉消费电器主业承压的同时，格力的其他业务展现出亮眼的增长潜力。😁半年报显示，上半年，公司工业制品及绿色能源板块录得收入95.🤔91亿元，同比增长17.13%；智能装备板块实现收入3.14👍亿元，同比增长20.9%。但合计占比仍不足 11%； 😆另一方面，加速布局“董明珠健康家” 门店，截至 2025 年😍 8 月已在全国落地 970 余家，通过 “真实家居场景”（🙌厨房、客厅、卧室）展示全品类产品，主打 “空气 - 水质 -😜 膳食” 解决方案，试图打破 “格力只有空调” 的刻板印象。🚀据格力透露，该渠道推出三个月内，冰洗业务销量增长 24%，净🙄水系列增长超 40%，但从整体营收看，这些品类贡献仍不足 5😉%，能否从根本上改变格力的品牌形象和产品结构,还很难说。 😆 04 最后 在如今，美的、海尔同行早已完成多元化布😂局，且在全球市场获得一定话语权的背景下，格力还在拼命追赶。 😢 暂时的掉队不重要，更重要的是，格力为什么会掉队？ 😉 回顾格力这些年的发展路径，我们能看到一家传统巨头在面对时代😍变革时的努力与挣扎。格力并非没有洞察到趋势，也并非缺乏行动的🥳决心。它曾积极拥抱多个风口——从高调进军智能手机，到布局新能👍源、芯片、医疗健康等领域，这些尝试背后是格力对突破增长瓶颈的🎉迫切渴望。 然而，这些跨界探索大多未能达到预期效果。 😅 究其根源，主要问题并非出在技术积累或资金实力上，而是在🤔于，格力似乎难以在新兴市场中快速找到自己的定位，并迅速调整战😉略的能力。 所以直到现在，格力还在因为空调线上市场份额🙄排名，和小米打起了嘴仗。 参考来源： 1、虎嗅：😜美的还有成长空间吗？ 2、定焦ONE:小米、格力，谁是😊第二？ 3、雷达财经：半年狂飙近千家，备受争议的“董明😊珠健康家”搞咋样了？返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多