文 | 沈素明 说实话，我听到这种话，就知道这家公司凶😂多吉少了。 因为，产品不是落地战略的工具，而是战略的原😆型。 战略说的是“我们相信什么，想赢什么，愿意为谁提供🙌独特价值”； 产品，则是这份判断，在市场上活生生长成的😂模样。二者的关系，不是PPT里的上下游，而是企业核心认知在现😴实世界的两种投影。 我技术出身，知道做一个能用的东西有👍多难；后来自己做公司，也算知道资源怎么分配才叫不浪费；现在做😎咨询，有时候看一家企业产品线怎么排、产品经理怎么开会，我就知😍道：这家公司有没有战略，根本不需要再听一句高层汇报。 💯为什么？ 因为产品，暴露战略的真心。 我曾经把战🤩略和产品看作企业内部的两个独立部门，一个负责上游决策，一个负😢责下游执行。但后来我发现，这个认知是错的。战略、产品、顾客，🥳这三者其实是同一个价值在不同层面的三种表达。 战略，是😊企业内部对价值的抽象判断和选择。它是一种信念，一种对未来的押🙄注：我们要为什么样的人，解决什么样的问题，创造什么样的独特价😴值。这是一个头脑中的哲学命题。 而产品，则是这个抽象价😆值判断的具体化。它把企业内部的价值想法，变成顾客能够看见、触🙌摸、使用、感知的具体形态。产品就是战略的肉身，是它的血肉、骨💯骼、皮肤，是它活生生存在于这个世界的证明。 顾客，则是😘这个关系的验证者和完成者。顾客不需要读企业的战略文件，他们通🔥过购买和使用产品，直接感知到企业的价值判断，从而理解企业的战🥳略。顾客对你的战略的认知，不是来自于PPT，而是来自于产品体😉验。 可见，这三者的关系，构成了一个完整的链条：企业制👏定战略（抽象价值判断）→ 设计产品（价值具体化）→ 顾客使用😎产品（感知价值）→ 理解战略（建立认知）→ 形成客户关系（商⭐业闭环成立）。如果顾客从产品中感知不到清晰一致的价值，那说明😍要么战略本身就是空洞的，要么产品没有准确地具体化战略。 😅 简单说就是：战略想什么，产品做什么，顾客就感知什么。这三者🤗，必须一致，商业才能成立。 反过来，那些战略真正清晰的🙄公司，从来不会需要“让产品理解战略”这个动作。他们的产品，就🔥是战略写在市场里的语言。功能优先级怎么排、视觉风格怎么定、服🥳务闭环怎么走……每一个细节都在说：“我判断这个价值最重要。”😴 我见过太多战略模糊的公司，他们的产品线就像一个大杂烩😁，什么都想做，什么都做不精。 一个做智能家居的创业公司😍，他们的产品设计惊艳，硬件手感一流，软件交互流畅，单看产品，😅绝对能打。但他们的高层战略却一直在“做高端品牌”和“走性价比👏路线”之间摇摆。结果就是，他们的高端产品定价高，但功能和生态😂跟不上，没人买单；低端产品为了降本，牺牲了部分用户体验，又砸🌟了自己的招牌。 这套产品，让消费者完全无法感知到任何清🤯晰的属地。它既不属于高端市场，也无法在低端市场立足。最后，这😎家公司没有死在技术上，也没有死在资金链上，而是死在了内耗里。🥳所有人都精疲力尽，因为他们不知道自己到底在为谁而战，为哪一种⭐价值而战。 你看，一个成熟的战略，不是几句口号，而是能😢穿透所有产品变量的判断力。 如果要转型做企业服务，那对💯接方式改了吗？产品价格机制改了吗？客户支持机制、版本节奏、功😜能颗粒度、交付周期，统统要变。如果产品一动不动，所谓的战略转🥳型，就是一句自我安慰。 战略不是选择做什么，而是产品已🤔经在做什么。战略是对产品和市场方向的前瞻性选择与验证，二者必👍须同步显现。 怎么知道自己有没有战略？看产品就知道。它😉有没有对某种客户价值做明确选择？它有没有体现出一种一以贯之的🚀资源分配思路？它有没有形成和组织能力之间的协同？如果没有，那⭐就别说有战略——可能只是有一堆目标，一堆自己说给自己听的，美💯好的愿望。 我讲这些，不是为了抬高战略，也不是为产品叫🥳屈。只想提醒每一个在做决策的人：战略不是抽象的“意图”，而是😆具象的“选择”；而产品，不是战略的后勤部门，是它真正的战场。😅返回搜狐，查看更多

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2025中国民营企业500强榜单中，华为位居第4位。官网显示👍，华为创立于1987年，是全球领先的ICT(信息与通信)基础🤩设施和智能终端提供商。9月18日，上海，华为全联接大会202😡5(HC 2025)，华为副董事长、轮值董事长徐直军现场公布🔥了昇腾芯片的后续规划。(常涛)返回搜狐，查看更多