9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 “双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在2012年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人” 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、2020年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & Sullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体App，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多