文｜新品略财经，作者｜吴文武 文｜新品略财经，作者｜吴🥳文武 正当整个市场重点聚焦和热议沃尔玛旗下山姆会员店在🙄中国市场狂飙时，一般不会过多关注沃尔玛传统大卖场零售业务。 🤗 不过，这并不代表沃尔玛在传统零售业务方面直接“躺平”了💯，反而沃尔玛早就悄悄地做起了新业务探索。 综合多种市场🔥迹象及媒体近日报道显示，沃尔玛有了新野心，想再造一个沃尔玛。🎉 01 沃尔玛悄悄在深圳开了4家社区店 《新品略⭐财经》关注到，据深圳商报等媒体报道，9月13日，沃尔玛在位于🎉深圳宝安区的第四家社区店开业，很快引发了市场关注和热议。 😢 社区店不是新物种，在传统大卖场时代就已存在，就比如传统社❤️区楼下的综合小商店，能满足社区范围内居民生活的日常购物需求。👏 作为全球最大零售巨头的沃尔玛，愿意放下身段，在中国市🌟场开起了社区店，而且是已经悄悄地开了第四家门店。 据悉🙄，沃尔玛社区店聚焦“10分钟步行生活圈”概念，以及“约500😅平米主力店型、聚焦一日五餐高质价比商品”模型，提供约2000👍款商品，涵盖烘焙、生鲜、熟食、速食、零食饮料等餐食，以及部分😢高频的非食和日用品。 那么，沃尔玛试水的社区店和传统大🔥卖场有何不同？ 《新品略财经》了解到，沃尔玛新开的社区🤔店整体上可以用三个关键词来概括：规模小、产品精、近社区。 👍 第一个关键词是规模小，相较于传统大卖场数千平方米、一两层🔥的规模来说，沃尔玛的社区店店面相对较小，主力店型约500平。😎 第二个关键词是产品精，相较于沃尔玛传统大卖场数千上万😂的SKU，追求大而全，多而广不同，沃尔玛的社区店大幅缩减SK😍U，精选居民日常生活的高频刚需产品，不仅有性价比，也有质价比👏。 第三个关键词就是近社区，相较于传统大卖场较广的社区🤔覆盖范围，沃尔玛的社区店的覆盖范围较小，比如覆盖少数住宅、商😀住社区，但一般位置不会偏僻，多在黄金社区地段位置。比如，沃尔😊玛龙华社区店就开在龙华山姆门店对面。 沃尔玛社区店还有🎉一个看点就是地方社区特色很明显。比如，沃尔玛刚开业不久的第四😉家社区店就有很浓厚的广东特色，直接开了广式烧腊档。 一😀位零售行业资深人士向《新品略财经》表示，沃尔玛社区店并不是今🤔年突然开出来的，早就从去年开始就进行了市场调研、模式研究和试👍点，并通过试点门店数量逐渐增加，逐渐完善，进行市场验证。 😀 整体上看，沃尔玛的社区店主打小而精的精品平价社区店模式，😂是沃尔玛在中国市场做的一大最新业务市场策略探索。 展开🥳全文 上述零售行业资深人士分析称，沃尔玛社区店整体上还🙄是依托于周边大店的资源全链路支持，比如精选周边社区大店的高质🙄价比精品，以大店带小店，实现多点、多社区覆盖。 截至目🎉前，沃尔玛的社区店在深圳多个区域开了4家店。沃尔玛中国官宣称👍，沃尔玛社区店模式已经跑通，接下来将在深圳进行规模化落地。 😍 另据时代财经报道，9月18日，沃尔玛发布招聘公告，深圳❤️沃尔玛社区店新店启动招聘工作，涉及社区店店长、主管、技工、指😜导员工及员工等多个岗位，即将开业的新店位于深圳市宝安区、南山😉区、福田区、龙华区和龙岗区。 《新品略财经》认为，沃尔😆玛未来在深圳大规模复制跑通社区店模式，实现区域规模化后，未来😉或将会逐渐往全国其他省市地区进行推广落地。 02 沃尔😍玛想再造一个沃尔玛 那么，零售巨头沃尔玛为何要开社区店😀？意欲何为？ 在全球绝大多数国家地区，特别是在中国市场🤯，沃尔玛都是零售行业巨头，其一举一动，必然会引发市场关注和热🤩议。 中国的商超零售发展史，沃尔玛是重要的参与者和推动😜者。公开资料显示，沃尔玛1996年进入中国市场，在深圳开了第❤️一家沃尔玛购物广场（沃尔玛大卖场）和山姆会员店。 在传😀统商超时代，沃尔玛是红利的受益者。据公开资料，沃尔玛在中国市🙄场的巅峰时期，大概是在2019年时，全国门店数量约为420家😊。 不过，从2015年之后，商超行业进入新的发展阶段，🤩传统大卖场上演了关门潮，沃尔玛也无法躲避这样的行业趋势。据公😅开资料显示，沃尔玛中国从2020财年的412家减少到2024😜财年的296家，五个财年内门店缩减超过100家。 在《😊新品略财经》看来，沃尔玛关闭传统大卖场门店，对其原有的大卖场⭐业务产生不小的影响，沃尔玛需要找到新业务形态，去弥补传统大卖😘场闭店带来损失，同时又能和现存的大卖场进行资源互补和供应链资😀源共享。 从2016年开始，沃尔玛开始发力会员制超市山🥳姆业务，提高会员费，开始加速开门店，从2020年开始，山姆以🤯每年5至6家新店速度开业，截至今年7月，山姆中国门店数量已经😅达到56家，还有不少门店正在筹建中。 山姆业务现在占据😢沃尔玛中国整体业绩的三分之二，是沃尔玛中国的核心业务驱动力，🤔山姆的狂飙及亮眼的业绩表现，正在不断支撑沃尔玛中国业绩的稳健🤗增长。 如果说山姆是沃尔玛在中国市场的第一条腿业务。那🤗么，很显然，沃尔玛中国想尽快找到第二条腿业务，毫无疑问社区店😆就是其中之一。 沃尔玛已经深耕中国将近30年，已经在中❤️国市场做了很多本土化业务探索，而且沃尔玛很听劝，当看到用户需❤️要送货上门的时候，就进入O2O，现在山姆的极速达业务就是一个😂成功案例。 在传统大卖场时代，沃尔玛的一大品牌基因就是🤔平价，背后的关键支撑力就是沃尔玛在全球范围内，以及在中国本土🤔市场所积累的供应链系统及管理能力。就算时至今日，多家国内商超😍品牌在选品方面仍在学习沃尔玛和山姆。 此外，沃尔玛已经😡积累起了足够的品牌资产，品牌资产的关键吸引力就是品牌信任，说😂到底就是占领了用户的心智资源。 传统大卖场代表的是传统😂社区零售时代，而现在中国商超行业除了进入会员制购物时代和品质😴购物时代外，社区购物的价值依然存在，这也正是为何现在国内外商😘超品牌扎堆做社区店的原因所在。 在《新品略财经》看来，😍很显然，沃尔玛中国想在中国市场找到新的业务增长点和新的业务增🤔长极，如果未来沃尔玛社区店走向全国市场，快速、高效、广范围、😉多地区化的发展，一旦形成规模化，业务体量就会相应增长。 👍 沃尔玛做社区店的背后，或暗藏着沃尔玛中国的新野心，那就是想😉通过社区店模式，再造一个沃尔玛。 03 社区零售激战正😘酣，玩家都想讲出新故事 最近一两年的中国商超零售市场，⭐在市场热议山姆狂飙和胖东来超级爆火的同时，社区零售市场越来越😢热闹，玩家越来越多，大家都想讲出新故事。 整体上看，社👍区零售市场新玩家云集，不仅有老牌零售商超，也有新来的外部选手🥳，更有本土互联网巨头更是打得火热。 老牌零售商超发力社😅区零售的代表就是沃尔玛，沃尔玛新试水的社区店，的确较传统大卖😢场焕然一新，给了消费者既有新鲜感，也有老朋友的感觉。 😊新来的外部选手就是来自德国的奥乐齐，这家主打社区折扣的品牌，😁近几年在中国市场一路狂飙。截至2025年8月底，奥乐齐在上海🙌、江苏市场共有78家门店，2024年销售规模总计20亿元，销😍售额同比增长100%，前不久，奥乐齐还掀起了一阵降价潮。 🙌 面对社区零售，特别是在当前的消费经济环境下，互联网巨头们⭐为了找到新业务增长点，开始纷纷试水发力社区商超和折扣店业务。🤯 其中跑在行业前面的代表就是阿里巴巴旗下的盒马，盒马除🙌了猛开盒马鲜生店外，正在全面发力盒马NB业务，已经更名为超盒😅算NB，最新媒体报道称，超盒算NB即将开启招商加盟。 😅老牌电商巨头京东也开了京东折扣超市。更值得关注的是外卖巨头美😁团，正在进一步探索和试水社区零售和折扣店，美团已经开了两家快😊乐猴折扣店。 所有的社区零售市场玩家共同瞄准的是，背后😉中国庞大的万亿级规模的社区零售市场，都想分一杯羹。 据😜博研咨询报告，2024年中国社区中心零售市场规模达到了4.8😜万亿元，同比增长8.5%，预计到2025年，中国社区中心零售😂市场规模将进一步扩大至5.2万亿元左右，增幅约为8.3%。 🚀 不过，《新品略财经》也关注到，目前在社区零售市场，折扣😜业务赛道尽管热闹非凡，巨头争相涌入，但已经出现了一定的同质化👏现象，消费者在新店开业时，有新鲜感，失去新鲜感后，才是真正考🚀验市场玩家的时候。 要想发展好社区零售市场业务，看起来⭐是市场玩家的品牌之争，实际上背后的关键点还是在于品牌信任、选😴品能力、品控能力及供应链系统管理等方面的综合竞争。 整🙌体上看，社区零售市场、折扣零售市场里，市场玩家们都想讲出自己❤️的新故事。 比如，沃尔玛试水社区店也是想讲出社区零售的😘新故事。美团试水社区零售和即时零售业务，是想发力零售业务。同😀样盒马也走出了自己的商业模式，向阿里和市场证明了自己的商业价🙌值。 市场是机遇与挑战并存，在社区零售赛道，对沃尔玛来😴说也是如此。 沃尔玛在传统大卖场时代能躺赢，现在山姆狂🎉飙，同样其他友商无人能及，但在社区零售的市场里，沃尔玛依然有😜着诸多优势。 但市场玩家越来越多，也意味着市场竞争越来🙌越激烈，盒马等本土品牌和奥乐齐等新市场玩家，以及其他传统商超🤔品牌也在不断试水和升级社区业态，也会对沃尔玛的社区店形成一定❤️的竞争压力。 《新品略财经》认为，沃尔玛的社区店模式已😢经跑通了，但未来走向全国地区市场，比如南方市场和北方市场，以🥳及西南市场，需要进一步做当地市场的本地化，不同门店做不同的经😀营，才能更好满足社区购物消费者的需求。 参考资料： 😍 [1] 深圳商报：零售巨头转型！沃尔玛加速布局“社区店”❤️ [2] 时代财经：沃尔玛多家社区店启动招聘，业态在深🤔圳进入规模化落地阶段 （本文不构成任何投资建议）返回搜🚀狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多