文丨镜相工作室，作者 | 彭杰克，编辑丨卢枕 文丨镜相工作室，作者 | 彭杰克，编辑丨卢枕 这是宗馥莉第二次辞职，距离宗庆后去世不到600天。和第一次辞职时直接有辞职信流出的高调不同，这次的消息十分隐秘，在其请辞近一个月、走完大部分法定程序后才流出。 因此，上次还是“虚张声势”，这次已是“既定事实”。 昨天界面新闻报道，宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集团有限公司辞去公司法定代表人、董事及董事长等相关职务，并已通过集团股东会和董事会的相关程序。 时间拨回到一个月前，一份流出的文件显示，在宗馥莉请辞的同一天，为“娃哈哈”代工的宏胜系多家公司，决定从2026年起改用新品牌“娃小宗”。更换品牌的原因是，“复杂的历史相关问题不能在近期得到有效的解决，导致公司始终暴露在相关法律风险之下”，“在现行股权架构下，‘娃哈哈’商标的使用须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用”。 简单说，生产娃哈哈产品的宏胜系公司，不能继续使用“娃哈哈”商标了。 这既是历史遗留问题，也是近一年来宗馥莉接班后娃哈哈内外部矛盾激化的结果。上一次，疑似主动流出的辞职信，使“质疑其管理合理性的股东”让步，宗馥莉顺利接过宗庆后走后一直空缺的董事长职位，拿到父亲遗留的股权。但这一次，宗馥莉的辞职更像是一种无奈：她和宗家的宏胜系公司，都被娃哈哈商标卡住了脖子，不得不另起炉灶。 即便宗馥莉的能力够强，对内对外大举改革，带着娃哈哈全国饮料销售净收入创下成立以来的最高增速，尽管宗馥莉掌控的体外公司承担了娃哈哈绝大部分生产和销售，但娃哈哈依旧不是她一个人的。 我们梳理了几个关键问题，试图搞清楚，这次辞职后，宗馥莉是否真的彻底与娃哈哈脱钩？宏胜系没了娃哈哈这个品牌，新搞的“娃小宗”能不能成？这件事对娃哈哈集团的影响有多大，谁能取代宗馥莉？以及这个接班连续剧，最后会走向哪里？ 真离职，假退场 和一年前虚晃一枪不同，宗馥莉这次是真离职了。10月10日开完董事会，稍晚些便有消息释出，目前已走完大部分法律程序。这也意味着，事情的走向比上次更严重，娃哈哈很难再用一纸公告就迎回宗馥莉了。 据媒体报道，宗馥莉卸任的主体是杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称为“娃哈哈集团”），这是娃哈哈的“总龙头”，股权结构复杂，杭州国资、宗馥莉和娃哈哈职工持股会“三足鼎立”，拥有“娃哈哈”“爽歪歪”“营养快线”等八百余个核心商标。 如今，宗馥莉辞去法定代表人、董事及董事长、总经理三项职务，意味着她已正式退出娃哈哈集团的核心管理层。 但这并不意味着宗馥莉彻底退出娃哈哈体系，辞职不会改变股权，她依旧是娃哈哈集团三大股东之一。按照法律规定，宗馥莉依旧享有娃哈哈的财产权和人身权，如分红、表决等。甚至，据界面新闻报道，娃哈哈职工持股会里目前仅有宗馥莉一人，如果属实，宗馥莉共持有娃哈哈集团54%股份，拥有绝对控制权。 展开全文 宗馥莉名义上退出娃哈哈集团的管理，但事实上，她掌控的宏胜饮料集团有限公司（以下简称为“宏胜集团”）仍在正常运作，而这才是整个娃哈哈商业版图的基石，旗下有40多家子公司以及100多条生产线，掌握着生产、包装、印刷、营销及投资等上下游各环节，跻身“中国制造业500强”，年营收高达百亿元。 现在，娃哈哈商标不能用了，宏胜系公司就推出“娃小宗”品牌，换个名字继续卖，只不过需要市场慢慢认可。 因此，宗馥莉只是在法律层面不再是娃哈哈集团的代表，但她的权力还在，是娃哈哈背后的“影子女王”。宗馥莉，依旧在牌桌上。 两次辞职，一赢一输 这是宗馥莉第二次辞职，但和第一次有着明显区别。第一次像是虚张声势，及时收场，这次却更像是被动撤退。 2024年7月15日，宗馥莉第一次请辞娃哈哈集团副董事长、总经理职务，理由是娃哈哈集团部分股东，就其接任宗庆后继续管理娃哈哈集团的合理性提出质疑，使其无法正常行使职责。一周后，舆论压力之下，宗馥莉又回到了娃哈哈集团，上演一场现代版的“熹妃回宫”，首战告捷。 彼时，宗庆后刚去世，娃哈哈集团内部错综复杂，除了宗馥莉这个培养多年的接班人，确实找不出第二个能安定局面的人。这一年里，在宗馥莉大刀阔斧的改革之下，一系列新的制度、组织、生产方式确立，如新的财务审批流程、新的项目立项制度等，对外削减了一些合作多年却连续经营不善的经销商，娃哈哈重回正轨，全国饮料销售净收入创下了成立以来的最高增速。 局面终于稳住了，但这一年，宗馥莉也得罪了不少人，亲属三番五次公开质疑，又遭遇异母弟妹争夺家产，始终处于风口浪尖之上，对企业的正常稳定经营构成了威胁，一些历史遗留的矛盾也被激化。 据公开信息，宗馥莉急于通过宏胜系公司彻底掌控娃哈哈集团。去年5月，宗庆后辞世不久，宗馥莉就对内开刀，将多名中层干部降级，同时引入宏胜集团的管理人员，导致娃哈哈集团高层陆续有人离职。 第一次辞职风波后，宗馥莉进一步集权，动作更加剧烈。人事方面，娃哈哈集团管理层多被宏胜集团高管替换，大量员工被要求转签宏胜集团，否则奖金和薪资将受到影响。生产方面，多家娃哈哈体系内加工厂停产，部分停工企业由娃哈哈前高管杜建英持股，并引发员工维权，这也被外界认为是引发异母弟妹争夺家产风波的原因之一；与此同时，宏胜集团不断投资建设娃哈哈产品工厂，进一步掌控生产能力。销售方面，娃哈哈集团的经销商协议显示，多家宏胜掌控产品销售渠道，通过调整业务模式，将大部分利润截留旗下公司，压缩娃哈哈生产工厂利润，娃哈哈其他股东的分红也受到影响。 最后，宗馥莉盯上了娃哈哈最大的品牌资产——商标。 今年2月，娃哈哈集团申请将“娃哈哈”系列商标共计387件，转让给杭州娃哈哈食品有限公司（以下简称为“娃哈哈食品”）。后者由宗馥莉直接或间接持股62.466%。 娃哈哈集团给出的解释是，娃哈哈食品成立时，经主管部门同意，娃哈哈集团将部分商标转让给娃哈哈食品，以此换取娃哈哈食品39%的股权。后因与外资公司的历史纠纷，也就是娃哈哈与法国达能公司的商标权属争议，未完成商标转让的登记备案。如今宗馥莉接任，历史遗留问题理应妥善解决。 但流程性问题却一拖再拖，至今仍未完成商标转让。据界面新闻报道，一名娃哈哈内部人士透露，娃哈哈集团国资大股东上城文旅曾提出让娃哈哈出资购买其所持46%股份和娃哈哈商标，但金额并未谈拢。 宗馥莉的野心第一次受挫。根据规定，在娃哈哈现行架构下，“娃哈哈”商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用。商标的问题解决不了，宏胜系公司就无法继续生产娃哈哈产品。 这也成了宗馥莉二次辞职、另起炉灶的导火索。 某种程度上，这也是宗馥莉过于激进的结果，她不仅忽略了娃哈哈其他股东对宏胜集团高利润的长期不满，还试图彻底掌控娃哈哈集团的利润，而引发其他股东针对。 宗馥莉拿出的解决方案是另起炉灶，请辞当天即通过宏胜系多家公司通知经销商，从2026年起改用新品牌“娃小宗”。 这一举措使得宗馥莉不得不辞职。据《公司法》第一百八十四条规定，董事、监事、高级管理人员未向董事会或者股东会报告，并按照公司章程的规定经董事会或者股东会决议通过，不得自营或者为他人经营与其任职公司同类的业务。假如宗馥莉不辞去在娃哈哈集团的职务，经营“娃小宗”品牌将构成同业竞争问题。 但律师郑杰告诉我们，目前宗馥莉的做法依旧面临法律风险，“宗馥莉作为股东，负有不得滥用股东权利损害公司或其他股东利益、不得利用关联关系损害公司利益的义务，宏胜系通知经销商更换品牌有可能被认定为利用关联关系抢夺娃哈哈集团的商业机会”。 娃哈哈体系与宏胜体系，本来一个负责品牌一个负责生产，合则两利，分则俱伤，宗馥莉这局，很难说赢。 离了娃哈哈，宗馥莉能成吗？ 宗馥莉离开娃哈哈集团，但她的商业版图并未因此坍塌。 娃哈哈集团只是整个“娃哈哈系”的一小部分。据经济参考报统计，截至2022年底，娃哈哈集团资产占整个“娃哈哈系”总资产的15.67%；营业收入仅占2.74%，净利润仅占0.39%。真正掌握生产与渠道资源的是大量体外公司，以及由宗馥莉掌控的宏胜集团。 宏胜集团，这家成立于2003年、由宗馥莉一手打造的体外公司，长期承担着娃哈哈集团最关键的生产与代工，是宗庆后留给宗馥莉的“后门”，截至宗庆后去世前，宏胜集团为娃哈哈代工产品数量约占“娃哈哈系”总产能的三分之一。 对于宗氏父女来说，这场“去娃哈哈化”，早有预谋，且旷日持久，已经处于过程的末端。多位娃哈哈集团前高管称，在宗庆后晚年，宏胜集团就享有明显优待：产量有限时优先生产，利润高的产品优先分配，管理、研发、销售资源优先让宏胜集团使用等。 这种分化在宗庆后去世后进一步加深。宗馥莉的一系列动作，让宏胜集团取代娃哈哈仅剩最后一步。 目前，宏胜集团成为宗馥莉的最大底气。它已经从一条饮料灌装线，发展为包括上游的高端设备制造、原料配料研发，中下游的印刷包装、饮料生产以及终端的物流、营销的全产业链，和娃哈哈集团几乎平行运转；而娃哈哈的三大渠道网络——康有利、哈宝游乐园、数字营销平台，目前全部由宗馥莉实际控制。 商标归属权争议之下，宗馥莉选择主动脱钩，带着供应链和销售渠道另起炉灶。离了娃哈哈，娃小宗还能继续做，只不过需要一点时间来获得市场和消费者的认可。 宗庆后曾为女儿准备了两条路：或者是管理团队接班，宗馥莉只需要当大股东；或者是宗馥莉亲自领导团队，成为真正的接班人。只是他没想到，宗馥莉想走第三条路，用掀桌子的方式来解决自己遗留的问题。 娃哈哈的宗家时代结束了吗？ 回到娃哈哈成立之初，1987年，宗庆后承包了杭州上城区校办企业并起家，后经改制成为如今的娃哈哈集团。它生来流着国资血液，如今受人掣肘也不足为奇。但离开了宗馥莉和她的宏胜集团，娃哈哈品牌前途未卜。 产能问题首先暴露出来。过去二十年里，娃哈哈的核心生产能力高度依赖于宏胜集团，后者不仅是娃哈哈的代工厂，更是宗家的护城河。宗馥莉的离任，意味着娃哈哈必须重建一个新的供应链网络，以确保生产不中断。问题在于，这一重建需要时间，也意味着成本和风险。 今年年中，有消费者发现，娃哈哈饮用水的生产方为今麦郎，“同一个生产线出来的水，娃哈哈相对更贵，这是不是交了智商税？”随后，娃哈哈集团发布声明，承认与今麦郎存在委托代工关系，并表示自4月起终止合作，原因是“代工期间自查发现个别批次纯净水产品未通过出厂抽样检测”。 冒着风险找代工厂，娃哈哈的解释是产能紧张——去年因水产品市场需求快速增长，产品结构对应调整，导致公司出现产能紧张，不得不委托代工厂生产，同时进行自有设备改造与投资新建工厂。娃哈哈还称，目前已完成18条高速产线的布局，并新建落成多个现代化工厂，现阶段公司产能会随着新产线的投产稳定供应，完全实现自主生产。这番表态意在稳定市场，也从侧面印证，娃哈哈确实陷入了产能调整的阵痛。 品牌层面的挑战更为复杂。宗馥莉带来的改革，让娃哈哈在年轻群体中重新获得了存在感：她推动跨界联名、电竞合作、推出高端果汁线，让一个“父辈品牌”重回社交媒体视野。她离开后，这种与年轻消费者的情感连接能否延续，是个未知数。 渠道端的不安也在蔓延。宗馥莉任内调整经销体系，接连推出了《经销商资质评价系统》和《经销商准入标准完善体系》，在新的标准下，一些以往与娃哈哈合作多年但不符合标准的经销商被取消了身份，让总体收入和市场份额都有所增长；仅包装水的市场份额，2024年第一季度为9.42%，到了2025年第一季度上涨至17.07%。宗馥莉离开，不仅改革可能会终止，甚至连经销商都可能大规模迁移，娃哈哈的渠道体系或将崩塌。 而“娃哈哈”系列商标的归属，还悬而未决。郑杰分析说，鉴于娃哈哈集团的国有属性，转让商标已经引发公众对国有资产流失的质疑，如果能继续推进转让手续，不排除要重新估值，乃至履行国资转让的相关手续，还涉及到娃哈哈集团对食品公司的出资是否要调整等历史遗留问题。 如果各方股东能够协商达成一致，也可以不走商标所有权转让，而是走授权许可，但许可费也必须公允定价，以保护国资利益；假设无法协商，按照每一股东均享有一票否决权的制度安排，没有人能够继续使用娃哈哈系列商标，将会是商标贬值的多输结局。 而最核心的问题是，谁能接手宗馥莉的职位？谁能有威望与实力带领娃哈哈集团走出困境？ 目前流传的消息是，娃哈哈集团总经理由宏胜集团法务部部长许思敏接棒，她也是在宗馥莉掌舵娃哈哈后，才进入娃哈哈的核心圈。而她既是宏胜集团法务部部长，也是娃哈哈集团的监事，职业背景偏法律与合规，被视为稳态过渡的管理人，而非商业经验丰富的职业经理人。 因此，谁来接班宗馥莉，依旧是个未知数。如果商标问题有一天能够解决，也不排除宗馥莉重回娃哈哈。至少现在，宗馥莉去做“娃小宗”，宗泽后在做“娃小智”，宗庆后的堂弟宗伟则改卖“沪小娃”。 娃哈哈终于还是不姓宗了。 参考资料 虎嗅：《宗馥莉，放下了》《叛逆者，宗馥莉》 汇仲律师事务所：《民企争议解决｜娃哈哈控制权之争？》 凤凰网财经：《宗馥莉辞职，更多内幕曝光》 界面新闻：《宗馥莉辞职，一段潜伏近30年的矛盾浮出水面》《娃哈哈再度回应今麦郎代工：因去年水产品需求快速增长》 经济参考报：《国有股东和职工权益涉嫌受损，娃哈哈“体外”迷局待解》 澎湃新闻：《宏胜饮料生产中心总监严学峰已正常上班，在与娃哈哈有关联的百余家公司任监事》《营收过亿的娃哈哈上海工厂为何改卖“沪小娃”？》 【版权声明】所有内容著作权归属镜相工作室，未经书面许可，不得转载、摘编或以其他形式使用，另有声明除外。返回搜狐，查看更多

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文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多