文 | 沈素明 文 | 沈素明 在我看来，一个组❤️织的衰落，像一条河流干涸，不是因为最后一滴水消失，而是因为上🙌游的源头早在十年前就已悄然改道。当表面的水退去，那些深藏在泥😉沙之下的林林总总，才会暴露无遗。 西贝的陨落，就是如此🥳。 2025年9月的舆论风暴，罗永浩的几句吐槽，后厨直🤯播的“翻车”，客流断崖式下跌……所有人都把焦点放在了这短短一😁周的“信任崩塌”上。像一部高潮迭起的电影，让人血脉偾张。但作🤔为商业观察者，我看到的，是一场长达十年的必然，一次从战略根基😡到组织执行的系统性溃败。那一周，不过是十年沉疴的一次集中爆发😂。 今天，我带各位一起用一份“西贝陨落全景图”，从数据😀的纵深，管理的视角，从决策的暗流，去看看西贝是如何一步步，把💯自己推向深渊的。 这不仅仅是西贝，更是所有高速扩张的中⭐国企业，都要面对的“成长之问”。 要理解西贝的今天，必❤️须回到它的昨天。 2015年，当绝大多数中式餐饮企业还🤔困于非标准化、无法规模化复制的泥潭时，西贝的创始人贾国龙做出👍了一个勇敢的决策——投资3.5亿在天津投产第一期中央厨房。当🙄时的战略目标是：用工业化的方式，解决规模化扩张中，品质无法统😴一的痛点。他喜欢把“中央厨房”比喻成“现代版的草原粮仓”——❤️把内蒙古的牛羊肉集中运来，统一分切、包装，再通过冷链配送到全😴国各地。这既保证了品质，又为快速扩张铺平了道路。 这个😉决策在当时，是极具前瞻性的。它为西贝带来了巨大的成本优势和扩💯张效率。数据不会说谎。 2017年，西贝的全国门店达到🤔220家，那时，每家门店平均配备了8名持证厨师，全国共有1,👍760名。这个数字是西贝的骄傲，是它“好吃不贵”的底气，也是🙌其“现炒”叙事的有力支撑。那时的西贝，一手抓扩张，一手抓品质😊。中央厨房负责“前置加工”，保证原料品质和效率，而门店的厨师💯团队则负责“现炒现烹”，用手艺赋予菜品灵魂。这似乎构建了一个😀“规模化+匠心”的双保险。 然而，河流的流向，在不经意🔥间改变了。 随着中央厨房的持续加码，尤其是2021年8😘亿投资的武汉三期中央厨房投产，其产能的雪球越滚越大，对门店的⭐渗透率越来越高。到了2022年，西贝门店数量已达320家，但😊持证厨师数量却骤降至1,280人，平均每店仅剩4人。 😴你细品，这组数据背后，藏着怎样的组织变革？ 这代表，西🌟贝门店的后厨，已经不再是一个完整的“厨师班子”，而是一个以“🤩加热+装盘”为主的流水线终端。中央厨房，从最初的“现炒辅助”🙄，悄然滑向了“菜品核心”。到了2024年，西贝中央厨房的产能🤔利用率高达98%，门店的菜品对中央厨房的依赖度超过90%。 🤔 此时的西贝，已经不再是一家传统餐饮公司。 展开全😆文 它更像是一家以中央厨房为核心的食品加工企业，门店只🙌是它的零售窗口。而这场变革，像一头沉默的巨兽，在吞噬掉它的人😜工成本、能耗成本和原料损耗的同时，也悄悄吃掉了它最核心的资产🔥——“现做”的信任。像一只被效率绑架的巨鹰，飞得越高，离它的😆“草原”初心就越远。 西贝的问题，不仅在于中央厨房本身😊，还在于它对“定义权”的傲慢与失控。 早在2019年，😎当“中央厨房=预制菜”的质疑首次出现时，西贝的回应是“预加工🎉≠预制”。这是一个技术性的辩解，但在消费者朴素的认知世界里，😜这只是在玩文字游戏。对于消费者而言，他们判断一份菜是否“现做🤗”，核心标准很简单：是否在门店厨房里，用明火，将生的原料变成😡熟食。而西贝的“预加工”模式，恰恰模糊了这一点。 西贝😴的内部，甚至将这场“定义权之争”上升到了管理的KPI层面。根😡据其内部文件，"预加工≠预制菜"被明确写进门店KPI，若门店😂胆敢标注“预制菜”，则要扣减当月绩效10%。 这导致了😍一个荒谬的结果：为了内部的“合规”和绩效，西贝全国门店集体选🥳择了不标注。从财务上来看，这个决策似乎无比“正确”。它节省了😜每份0.08元的标签成本，避免了被“预制菜”贴上廉价标签的风😴险，看起来既保住了利润，也维护了“现做”的品牌形象。 🤔但这场暗战，西贝输得一败涂地。 我们来看看它在同一时期🙌的竞争对手： ·老乡鸡：100%贴上标注“预制菜”。当😘风暴来袭，它的客流仅下降5%，港股甚至逆势上涨2%。 😍·海底捞：80%的菜品在菜单上明确标注。客流损失控制在8%。⭐ ·眉州东坡：60%的菜品明确标注。客流损失10%。 🔥 这些数据，是西贝“信任折价”直观的注脚。 当对手😅们选择用透明来赢取信任时，西贝却选择了用定义来对抗常识。它以😎为可以靠一己之力，重塑市场认知，却忘记了，定义权早已不在企业👏手中，而在每一个消费者的心里。 消费者不是按工艺买单，😅而是按感受买单。他们不需要你解释“预加工”和“预制”的差别，🤯他们只相信眼睛看到的——无论是厨房里的明火，还是菜单上的标签😆。当你的解释与他们的常识发生冲突时，会毫不犹豫地用脚投票。 🌟 2025年9月10日，罗永浩的微博吐槽，是点燃这场大火⭐的火柴。 这根火柴烧在了西贝最脆弱的地方——它多年来对😊“预制”真相的遮掩。 西贝的应对，教科书般地展示了什么👏叫“自杀式公关”。贾国龙的情绪化回应，直接将企业的信誉与个人🎉的意气捆绑，把一场商业危机升级为一场情绪对抗。当他说出“宁可😊生意不做也要起诉”“硬刚罗永浩”时，他已经将自己置于公众认知😍的对立面，成了一个傲慢、蛮横的“店大欺客”的形象。 还😂有更致命的，是那场“自证”的后厨直播。 本意是想通过“🙄阳光透明”来消除疑虑，结果却暴露了更多问题：镜头前出现冷冻鲈😴鱼、速冻西兰花；厨房里没有明火，只有电磁炉；20个后厨员工里👏只有4人有厨师证；厨师长直播时未戴口罩、戴手链操作、地漏捞残😊渣……这些画面，比任何文字的指控都更有说服力。它直接触碰了消⭐费者的食品安全红线，让品牌信任彻底崩塌。 这场“自证”😴，最终让西贝陷入了一个无法逃脱的舆论漩涡。 ·舆情量级🤗：48小时全网热度高达216,268条，负面评论占比高达29👍.5%。 ·营收损失：09-10至09-12三天营业额💯累计减少约600万元，外卖收入骤降，甚至在15日仍低于平日5😊0%。 ·公关失误：贾国龙在行业群里的“认错”后又删除😂，进一步加剧了公众对其真诚度的怀疑。 信任的崩塌，如山🌟体滑坡，一旦开始，就无法停止。用十年时间积累的口碑，可能只需😉要三天，就能被亲手瓦解。 西贝的陨落，不仅仅是一场公关😂闹剧，更是一场资本与制度的审判。 在西贝的内部，中央厨👍房的逻辑是完美的。我用一个“成本矩阵”来复盘它的决策： 😀 西贝的逻辑是，通过牺牲“现炒”，换取人工、能耗和原料上的巨🙌大成本优势，并通过拒绝标注来避免“定义权成本”。这是一个短期😎内很理性的选择。 但资本市场看的，是另一个账本——“信😅任矩阵”。 在信任的账本上，所有节省的成本，都变成了负🤯债。 ·估值下调：2025年9月17日，私募市场给西贝😊的估值下调了15%，而老乡鸡上调了8%。这是资本对“信任折价🔥”直观的评判。 ·供应商股价波动：国联水产（西贝供应商🌟）股价-3%，恒顺醋业（标签供应商）股价+2%。市场的每一分😜钱，都在用脚投票，他们比任何人都清楚，信任的崩塌会波及整个产🥳业链。 ·营收预测：某头部券商对西贝2026年营收预测🤔下调了12%，给出的理由是“信任折价”。这不仅仅是数字的减少😢，更是未来发展的锁定。贾国龙曾立下的“2026年市值千亿”的😁豪言，如今被舆论讽刺为“信任折价千亿”。 制度层面的审😎判，也如期而至。 2025年9月17日，《预制菜标识管🤩理办法（草案）》全文发布，明确要求即烹、即热类必须标注。西贝😜提交了反对意见，但时代的大潮已无法阻挡。同一天，上海市场监管🚀局对西贝开展专项执法检查，虽然未发现标签违规，但要求“自愿标🙄注预加工程度”。这背后，是对西贝“定义权”逻辑的彻底否定。当😡市场和制度都开始明确站队，西贝的“解释权”就彻底失效了。 😡 西贝的陨落，不是口味的失败，而是“定义权”的彻底失败。 😁 一个企业，当它为了追求效率和成本，而选择了与消费者最朴🤩素的认知对抗时，就已经走上了一条不归路。它以为可以靠内部的强🙄制意志，去对抗外部的公共认知，却忘记了，在信息高度透明的今天🤗，消费者拥有了前所未有的“知情权”。 西贝的发展史，给😢所有企业管理者上了一课： ·信任不是公关，是管理。 😎 它不是一场危机时才需要考虑的“灭火器”，而是需要长期耕耘🙄的“管理资产”。 ·透明不是作秀，是常识。 它不😅是一场后厨直播，而是从供应链到餐桌，信息的全链路对称。 🤗 ·成本不是胜利，是信任转移。 你节省下来的每一分钱，🤗都可能在某个意想不到的时刻，以信任折价的形式，十倍、百倍地付😀出代价。 —— 毕竟，在商业的丛林里，有些错误，😉犯不起！返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多