文｜新品略财经，作者｜吴文武 文｜新品略财经，作者｜吴文武 宗馥莉从娃哈哈辞职，要自立门户发展娃小宗新品牌，宗泽后高调成立娃小智，一个娃哈哈正变成娃多多。 01 一个娃哈哈正变成娃多多 10月10日晚，据多家媒体报道，宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集团有限公司辞去了法人代表、董事及董事长相关职务并已通过集团股东会和董事会的相关程序。 很快，娃哈哈集团对媒体表示，宗馥莉辞职属实。宗馥莉从娃哈哈辞职的消息很快霸榜热搜，再次引发全民关注和热议。 就宗馥莉辞职的原因，有媒体报道称，宗馥莉此次辞职是因为商标使用“不合规”，宗馥莉决定经营自己的品牌“娃小宗”。 上个月，一份《关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知》给出的原因是，自从娃哈哈集团创始人离世后，公司一直努力推进各项历史相关遗留问题，为维护“娃哈哈”品牌使用的合规性，公司决定从2026年新的销售年度起，更换使用新品牌“娃小宗”。 上述通知落款企业一共7家，均是由宗馥莉实际控制的“宏胜系”。 现在宗馥莉从娃哈哈辞职，娃哈哈也很快任命了新的总经理，这或将进一步证实了上个月市场传得沸沸扬扬的宗馥莉要自立门户消息的可能性。 更有媒体报道称，宗馥莉为“娃小宗”品牌定下了300亿元的年销售目标，底气十足。 公开信息显示，娃小宗品牌产品类别和娃哈哈一致，还注册了商标，就是想再复制一个娃哈哈。 宗庆后创立娃哈哈，宗馥莉是宗庆后之女，宗庆后去年离世后，宗馥莉接班，正当外界以为宗馥莉已经稳坐娃哈哈一号位交椅时，宗家陷入家族内部纷争。 现在宗馥莉从娃哈哈辞职，在外界看来，宗馥莉的特殊身份，以及娃哈哈和宗氏家族的深度关联和捆绑，这让渐渐浮出水面的“娃小宗”新品牌备受关注和争议。 很“巧合”的是，近日，宗庆后的弟弟、宗馥莉的叔叔宗泽后在10月10日这天，推出了新品牌“娃小智”，颇有对标娃小宗的意味，还高调地举办了全国招商会暨产品首发盛典。 媒体报道称，娃小智品牌的产品线覆盖AD钙奶、矿泉水、椰子水、八宝粥，还宣传称，配方和娃哈哈一致，但价格更低。现在宗泽后推出了娃小智，也想再复制一个娃哈哈。 上个月，年营收过亿的娃哈哈上海工厂，因为品牌使用权被收回，另起炉灶推出了“沪小娃”新品牌。 在《新品略财经》看来，以前市场和消费者都知道娃哈哈这一个超级品牌，而现在出现了娃小宗、娃小智、沪小娃，未来甚至不排除还会有其他带“娃”字的新品牌出现，可见：一个娃哈哈正变成娃多多。 展开全文 02 娃多多们都想做下一个娃哈哈 毫无疑问，在中国饮料行业中，娃哈哈一直是响当当的存在，不仅是一家国民饮料品牌，更是很多80、90后成长的童年记忆。 娃哈哈有着一部精彩的创业史，1987年，42岁的宗庆后，借了14万元“接手”了一家校办工厂，后来成立了娃哈哈，靠着一款娃哈哈AD钙奶火爆市场。 娃哈哈后来陆续推出了纯净水、营养快线、功能饮料等品类产品，业务版图不断扩大，成就了如今年营收超过700亿元、销售渠道网络遍布全国的饮料商业帝国，就算时至今日，在下沉市场，娃哈哈依然是响当当的饮料品牌。 经过几十年的发展，娃哈哈的商标及其品牌价值已经十分巨大。据某第三方品牌价值评估机构数据，去年娃哈哈的品牌价值高达911.87亿元。 所以无论是对娃哈哈集团本身，还是宗馥莉，以及宗泽后，乃至是整个娃哈哈供应链生态各环节参与者和利益相关者来说，娃哈哈的品牌价值就是公司最大的无形资产。 宗馥莉留学回国后，从娃哈哈基层做起，后来代工娃哈哈产品，搭建了宏胜系，在中国饮品行业中也占据着一定的行业地位和影响力。 无论是因为所谓娃哈哈的历史遗留问题未能处理，或者是背后相关利益方围绕娃哈哈商标使用权的“合规性”，相关多方应该是从宗庆后去世后，直到现在都还在进行博弈。 显然，宗馥莉做足了两手准备和应对方案，此次宗馥莉从娃哈哈离职，再次表现出了强硬态度，早就在悄悄推进娃小宗新品牌，还制定了明确的年销售目标，足见宗馥莉或算是下定决心要自立门户了。 宗馥莉有深耕行业多年的经验，有宏胜系的资产家底在，现在要发展娃小宗品牌至少有一定的基础，未来如果宗馥莉放手一搏，多少还是能激起一点市场浪花。 很明显能直接看出，宗馥莉准备发展娃小宗新品牌，目的就是想打造第二个娃哈哈，甚至未来成为或超越娃哈哈，宗馥莉更想让宗小娃变成新一代消费者和年轻人所期待的新娃哈哈。 至于宗泽后创立的娃小智新品牌，也同样是想复制和打造第二个娃哈哈，甚至喊出了“一代宗师，一世传奇”的口号，更是喊出了“中国娃 喝小智”的广告语，还是打出了宗氏家族的情怀牌。 至于上海娃哈哈工厂推出的沪小娃，主要原因在于品牌授权被收回，是出于无奈之举，至少没有完全改名，还是用了“娃”字，还是希望多少能和娃哈哈扯上点商业联想。 目前娃小宗品牌还未正式发布，未来是直接复制第二个娃哈哈，还是一个没有娃哈哈元素的新品牌，都还未知，但有一点值得肯定，那就是攒着一股狠劲的宗馥莉，势必想把娃小宗打造成宗馥莉自己心目中的娃哈哈。 在《新品略财经》看来，无论是宗馥莉的娃小宗，还是宗泽后的娃小智，乃至是以后会出现的其他娃多多，都不足为奇，尽管原因和动机各不相同，但目标都想沾点娃哈哈的光，都想成为下一个娃哈哈。 从娃哈哈变成娃多多，中国饮料行业已经开启了娃多多激战娃哈哈的商业新故事。 03 娃多多们难以复制娃哈哈 那么，接下来有两个方面的问题值得关注和探讨。 第一个问题就是在成熟的饮品行业，成立并发展一家新品牌容易吗？ 如果放大到饮料行业大背景来看，无论是娃小宗，还是娃小智，乃至是其他带娃的娃多多，先不说要成为下一个娃哈哈，就算是要在激烈竞争的饮料市场，要开局、立足以及发展，并不容易。 首先，从行业属性来看，决定了要成为一个新品牌需要一个长久的过程。 饮料尽管如今各种新产品层出不穷，但依然是一个很传统的行业，传统行业的属性就意味着要成就一个新品牌并不容易，产品营销、产品创新、品牌叙事、品牌故事，营销广告宣传，以及要如何打开消费者心智资源，都需要下苦功夫。 其次，饮品行业头部效应早已经出现，行业头部企业集中度趋势越来越明显，新品牌破局不易。 改革开放之后，饮品行业市场玩家众多，已经经过了多轮洗牌和淘汰，如今剩下了农夫山泉、娃哈哈、华润怡宝等头部玩家，行业头部效应早已出现，行业格局不会发生较大变化。 以饮用纯净水赛道为例，截至2025年，这一市场竞争格局呈现出了一超多强的特点，市场集中度较高。据华经产业研究院报告，华润饮料以32.7%的占比，占据绝对领先地位，娃哈哈位列第二，市场份额约15%至20%，今麦郎、景田百岁山、康师傅是第二梯队，合计占比约32%。 第三，饮品行业竞争十分激烈，新品牌将面对众多竞争对手，生存和发展不易。 饮品行业是传统行业，竞争极为激烈，做得是传统业务，赚得是辛苦钱，行业头部企业牢牢控制着绝对的市场占比。 行业新品牌出现和新玩家出现，短期内不会改变现有市场格局，除非出现了超级品牌或者现象级爆品出现，或能快速搅动现有市场格局。 第二个问题就是站在消费者角度来看，需要那么娃多多吗？ 站在消费者角度来看，在饮品行业消费有着很高的品牌偏好度、影响力和忠诚度，消费者会乐于购买自己有品牌好感的产品。 比如，有很多消费者在买水时，有人就喜欢买农夫山泉，也有人就喜欢买娃哈哈。在买可乐的时候，有人喜欢买可口可乐，也有人喜欢买百事可乐。 焦点回到娃哈哈这家企业身上，娃哈哈在很多消费者心目中的品牌价值很高，影响力也很大，这也正是为何去年娃哈哈创始人宗庆后先生去世后，消费者会掀起一阵娃哈哈情怀消费的原因所在。 特别是在三四线城市及小县城，娃哈哈就是国民品牌般的存在，这种品牌影响力在很多消费者心目中的地位是无法被替代的。 自从娃哈哈告别宗庆后时代后，外界对娃哈哈这家品牌也产生了不同的观点，甚至还有人不买娃哈哈了，这也正是娃哈哈品牌在消费者心目中的影响力变化。 《新品略财经》认为，无论是宗馥莉的娃小宗，还是宗泽后的娃小智，第一步关键就是能不能讲出与众不同的新故事， 要思考如何去占领消费者的心智资源。 对消费者来说，不管是以前的娃哈哈，还是未来的娃小宗，还是娃小智，就看能不能满足消费者，特别是满足新一代年轻消费者的需求就至关重要。 除了在品牌故事方面，娃多多们在品牌调性、产品类别、主要消费人群、市场营销、品牌广告、渠道终端建设等都需要做一遍，而且是一个漫长的过程。 娃哈哈是娃哈哈，后来娃多多们是娃多多，娃多多们很难直接复制下过去的娃哈哈，娃多多们更应该思考如何做独特的自己。 04 结语 目前宗馥莉从娃哈哈辞职，接下来是否会上演大反转也难说，毕竟去年宗馥莉就成功用了一次辞职“逼宫”的大招，还有待观察。 娃哈哈从一家小企业发展成如今的饮料巨头并不容易，争议和纠纷未来如何解决，还需要娃哈哈的股东和相关利益方共同去寻找一个合适的解决方案，或许娃哈哈也应该思考如何重新出发了。 宗馥莉虽已辞职，但娃哈哈的风波还尚未结束，以后娃哈哈这家饮料巨头何去何从？宗馥莉的娃小宗要如何打造？娃小智能否一鸣惊人？或者说再重回一个娃哈哈的时代？依然值得关注，也只有时间才能给出答案。 （本文不构成任何投资建议）返回搜狐，查看更多

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文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多