文 | 沈素明 文 | 沈素明 2025年9月，❤️娃哈哈经销商群体收到一份措辞微妙的《2026销售年度切换通知😊》，这份由宏胜饮料集团发出的文件里，"娃哈哈"字样如同退潮般😂从合同甲方、发票抬头和终端门头悄然隐去，取而代之的是一个带着🤯鲜明个人印记的新符号——"娃小宗"。 当45件覆盖全品😁类的商标在7个月内闪电完成注册时，很少有人意识到，这场看似品🙌牌迭代的商业行为，实则是中国饮料业一场精心策划的"商标政变"😜，其背后隐藏着股权博弈、代际传承与商业规则重构的复杂图景。 😘 一、商标的利刃 这场商标政变始于2025年2月1😴9日。 宏胜饮料集团突然向商标局提交45件"娃小宗"商😍标申请，覆盖从茶饮料到啤酒、从奶制品到方便食品的全品类，甚至👍连第5类医药保健品都未遗漏[^1^]。这种"饱和式注册"策略⭐极具深意——与娃哈哈现有SKU100%重合的布局，不仅是对原🥳有商业版图的精准复刻，更暗藏着"另立门户"的野心。尤其值得注😘意的是，啤酒品类的首次纳入，打破了娃哈哈传统业务边界，暗示着💯新品牌试图在后宗庆后时代开拓全新战场。 从2025年2🤔月提交申请到5月无糖茶产品曝光，再到9月正式下发渠道切换通知😢，整个流程仅用7个月便完成了从法律确权到市场动员的闭环[^2😅^]。这种效率背后是宏胜作为"体外独资"平台的灵活性——宗馥🚀莉通过BVI恒枫贸易100%控股宏胜，与娃哈哈集团形成"零股😀权交集"的独立架构[^3^]。这种法律切分使得"娃小宗"从诞😎生之初就具备脱离母体的基因，当西安旗舰基地在2025年8月破🙄土动工时，这个总投资10亿元、年产能80万吨的现代化工厂，已🙄经在用物理空间宣告新商业帝国的崛起[^4^]。 更具颠🤯覆性的是渠道体系的改造。 2026新财年起，原"娃哈哈🎉"字样全面退出宗馥莉掌控的7家销售主体，宏辉、宏胜营销等公司👏的合同、发票、门头统一换上"娃小宗"标识[^5^]。这种切换😡绝非简单的品牌更名，而是商业控制权的重新洗牌——当19个生产🤩基地、48家子公司构成的代工网络（承担娃哈哈约30%产能）全😅部转向新品牌时，宗馥莉实际上已完成对供应链体系的"釜底抽薪"😆[^6^]。2025年7月至9月间，6家原娃哈哈子公司的注销🤔动作，更像是在为这场商标政变进行最后的"战略清仓"[^7^]😍。 二、股权的困局 "商标政变"我认为是宗馥莉在🙌现有股权结构下的"曲线救国"。 娃哈哈集团当前的股权架⭐构如同一个精密的制衡装置：上城国资持股46%、宗馥莉个人29🤩.4%、职工持股会24.6%[^8^]。这种设计使得"娃哈哈😎"商标转让需全体股东同意，而国资凭借持股比例拥有实质否决权。⭐2025年1月集团申请将387件娃哈哈商标转至宗馥莉控制的"💯杭州娃哈哈食品有限公司"，5月得到的答复却是"备案不确定"[😊^9^]。这个模糊表述背后，是股东博弈白热化的真实写照——当😴传统路径无法突破时，创建新品牌便成为唯一可行的破局之道。 😁 宏胜内部文件的措辞更透出几分无奈："为维护品牌使用合规性🙄，不得不做出更换安排"[^10^]。这种将"法律风险"写入经🤩销商通知的做法，实际上是将股东矛盾公开化。在传统认知中，商标❤️作为企业无形资产，其处置权通常附属于股权结构，但在娃哈哈，国😘资基于保值增值考量的谨慎态度，与宗馥莉试图快速推进品牌年轻化🤯的诉求形成尖锐冲突。当股权层面的谈判陷入僵局，商标便成为打破🌟困局的关键武器——既然无法继承"娃哈哈"的品牌资产，那就创造⭐一个完全属于自己的"娃小宗"。 展开全文 这种博🤩弈在财务数据上体现得尤为明显。2024年宏胜系收入104亿元👍，净利润率9.2%，不仅高于娃哈哈集团6.5%的水平，更积累👏了独立的造血能力[^11^]。这种财务独立性为"商标政变"提😂供了物质基础——当宗馥莉在内部会议提出"三年路线图"（202😴5年10亿元、2026年30亿元、2027年80亿元销售额）😅时，其底气正源于宏胜体系已经具备的体外输血能力[^12^]。😀券商调研显示，宏胜计划2026年启动Pre-IPO，估值45👍0-500亿元，其中"娃小宗"品牌资产将占估值40%以上[^😊13^]。这种资本规划显然是在为"商标政变"的最终胜利铺路—😂—当新品牌的市场价值超越母体时，股权层面博弈的筹码也将随之改😀变。 三、市场冲锋 "娃小宗"的市场打法呈现出鲜😁明的代际差异。 首发单品凝香乌龙无糖茶以4元终端价切入🚀市场，比东方树叶低1元、比元气森林低1.5元，这种"国民精品🔥"的价格定位，既不同于父辈品牌的性价比路线，又避开了新消费品🤯牌的高端化陷阱[^14^]。包装设计上，圆瓶+水墨国风标签的❤️组合，直接对标东方树叶的"东方美学"，而去掉所有娃哈哈元素、😉仅保留"宗"字毛笔标识的处理，则刻意强化着创始人IP的代际切😢割[^15^]。中国商标网信息显示，宏胜已注册乌龙、普洱、茉😴莉、陈皮白茶4个风味子商标，与东方树叶SKU一一对应，这种"🤩跟随式"产品布局，暴露了新品牌试图快速抢占市场空白的野心[^🌟16^]。 渠道策略则体现出"胡萝卜加大棒"的强硬。 😍 2025年11月起，宏胜要求经销商在合同到期后改签新约🤩，首单进货门槛提高至200万元，另需缴纳80万元市场费用，远❤️高于老娃哈哈50万元的保证金标准[^17^]。这种高门槛政策🙌引发渠道震荡，华东、华南地区46%的大商选择"先观望，不签约😀"，24%要求降低首单门槛，仅30%签订意向协议[^18^]⭐。为突破僵局，宏胜计划2026年前向60万家终端网点投放冰柜😁，覆盖学校、便利店、零食量贩等核心场景，预计投入18亿元（3😉000元/柜）[^19^]。这种"硬件捆绑"策略，本质上是用🚀资本实力倒逼经销商站队，而返利条款中"完成任务100%返3%🤩，超额返5%，但需扣除20%市场检核保证金"的设计，更延续了🎉娃哈哈传统的强渠道控制逻辑[^20^]。 传播层面则充❤️满互联网时代的烙印。 与《元梦之星》游戏的AI定制瓶合🤩作，39天创造15亿元销售额，验证了"数字营销+IP联名"的🥳爆发模型[^21^]；2亿元投入小红书、抖音等社媒平台，2万😅+KOC笔记主推"无糖茶平替"标签，精准触达18-35岁Z世🔥代及新锐白领[^22^]。这种线上线下融合的传播矩阵，与娃哈🙌哈传统的电视广告打法形成鲜明对比，彰显着宗馥莉试图将"娃小宗😡"打造成"新消费国民品牌"的野心。 然而挑战依然严峻。❤️ 蓝鲸调研显示，62%的消费者"没听过娃小宗"，21%🤗认为是"山寨娃哈哈"，仅9%表示愿意尝试[^24^]。这种认🙌知偏差可能导致品牌切换初期25-30%的销售损失。更棘手的是🥳法律风险——职工持股会已就"资源体外循环"起诉宗馥莉，若法院😘支持原告，宏胜系可能面临15-20亿元赔偿并冻结部分商标[^😆25^]。而在竞争层面，东方树叶70%以上的市占率、康师傅与🤗三得利的全线降价、渠道买店费30%的上涨，都让"娃小宗"的进😀场之路布满荆棘[^26^]。 四、商标权重构控制权 😅 通过新商标"娃小宗"的品牌策略与管理表现，可以发现：在现🥳代企业治理中，商标权可能比股权更能决定实际控制权。当宗馥莉通😂过BVI架构控股宏胜、在体外完成商标注册时，她实际上创造了一🌟种"商标-股权"分离的新型控制模式。这种模式在家族企业与国资🔥合作的场景中极具借鉴意义——当股权结构难以调整时，通过商标资😴产的独立运作，同样可以实现商业控制权的转移。西安基地REIT😘s化回笼30亿元现金的计划，更将这种模式推向资本运作层面，展👏示了品牌资产证券化的可能性[^27^]。 对行业而言，⭐这场"商标政变"重新定义了品牌竞争的维度。 4元价格带😀的精准卡位，既避免了与传统品牌的低价厮杀，又为新消费品牌设置🌟了价格壁垒，这种"中间策略"可能成为打破无糖茶市场垄断的关键⭐[^28^]。而全品类商标注册的布局，则展现了从单一饮料品牌🥳向"健康轻负担+国潮文化"生活方式品牌的进化路径。当"娃小宗😆"将产品线延伸至啤酒、方便食品甚至医药保健品时，其野心已远超🙌饮料行业，而是试图构建一个覆盖多元消费场景的品牌生态[^29😉^]。 更深层的意义在于，这起事件暴露了中国家族企业代🤗际传承中的制度性难题。 宗馥莉的破局之路，本质上是在现🔥有股权结构僵化、治理机制滞后的背景下，通过商业创新寻求突破的😉无奈之举。当"娃哈哈"商标成为股权博弈的筹码时，"娃小宗"的😆诞生实际上是在重构品牌与资本的关系——与其在旧体系中争夺控制😉权，不如在新赛道上建立属于自己的规则。这种选择不仅关乎一个企😘业的命运，更可能成为中国家族企业突破传承困境的新样本。 😀 站在2025年的商业坐标上，"娃小宗对娃哈哈的商标政变"或🌟许只是一个开始。当宏胜系在Pre-IPO的道路上稳步前行，当😎"娃小宗"的冰柜陆续进驻60万家终端，当那场关于商标权的诉讼😢案走向最终判决，中国商业世界正在见证一个新范式的诞生——在股🤔权之外，商标作为核心资产，如何重塑企业控制权的边界，又将如何😘改写行业竞争的规则。这场政变的最终成败或许仍需时间检验，但它👏已经为我们打开了一扇窗，得以窥见现代商业中权力重构的复杂图景🙄与无限可能。 ——完—— 附： 「娃小宗」😂战略分析素材包，共六大模块、29 组关键事实，全部来自 20🥳25-09 前后最新信源，并在每句后标注[^N^]出处，并在😁文章中对应，方便读者、品牌相关方的回溯和查证。若有误差，请联😆系作者删除。以下信息已按“背景→动向→目标→风险”逻辑排好。🎉 一、品牌与法律主体 商标归属：45 件“娃小宗🌟”商标（第 1-45 类）均登记在宏胜饮料集团名下，覆盖茶饮🔥料、咖啡、啤酒、奶制品等全品类，与娃哈哈现有 SKU 100😀% 重合，并首次纳入啤酒。 法律切分：宏胜与娃⭐哈哈集团“零股权交集”，宗馥莉通过 BVI 恒枫贸易 100😡% 控股宏胜，形成“体外独资”平台。 商标时间😂线：2025-02-19 首批申请→05 月曝光无糖茶→09😜 月下发《2026 销售年度切换通知》，全程仅用 7 个月完😢成注册到渠道动员。 字号切换：2026 新财年⭐起，原“娃哈哈”字样全面退出宗馥莉掌控的 7 家销售主体（宏😆辉、宏胜营销、恒泽等），合同、发票、门头一律改用“娃小宗”。😍 商标归属：45 件“娃小宗”商标（第 1😁-45 类）均登记在宏胜饮料集团名下，覆盖茶饮料、咖啡、啤酒😅、奶制品等全品类，与娃哈哈现有 SKU 100% 重合，并首😎次纳入啤酒。 法律切分：宏胜与娃哈哈集团“零股权交集”🚀，宗馥莉通过 BVI 恒枫贸易 100% 控股宏胜，形成“体😉外独资”平台。 商标时间线：2025-02-19 首批😂申请→05 月曝光无糖茶→09 月下发《2026 销售年度切🙄换通知》，全程仅用 7 个月完成注册到渠道动员。 字号😍切换：2026 新财年起，原“娃哈哈”字样全面退出宗馥莉掌控🙌的 7 家销售主体（宏辉、宏胜营销、恒泽等），合同、发票、门🥳头一律改用“娃小宗”。 娃哈哈集团股权现状：上城国资 🤔46%、宗馥莉 29.4%、职工持股会 24.6%；“娃哈哈🥳”商标转让需全体股东同意，国资可一票否决。 商😴标转让僵局：2025-01 集团申请把 387 件娃哈哈商标❤️转至宗馥莉控制的“杭州娃哈哈食品有限公司”，5 月宣告“备案😆不确定”，直接触发新品牌落地。 内部文件措辞：😜“为维护品牌使用合规性，不得不做出更换安排”——首次把“法律🔥风险”写进经销商通知，等于公开承认股东博弈白热化。 😉 娃哈哈集团股权现状：上城国资 46%、宗馥莉 29🎉.4%、职工持股会 24.6%；“娃哈哈”商标转让需全体股东🤔同意，国资可一票否决。 商标转让僵局：2025-01 🤩集团申请把 387 件娃哈哈商标转至宗馥莉控制的“杭州娃哈哈😀食品有限公司”，5 月宣告“备案不确定”，直接触发新品牌落地😴。 内部文件措辞：“为维护品牌使用合规性，不得不做出更😎换安排”——首次把“法律风险”写进经销商通知，等于公开承认股😆东博弈白热化。 首发单品：凝香乌龙无糖茶，500ml 😅圆瓶+水墨国风标签，终端价 4 元，比东方树叶低 1 元，比❤️元气森林低 1.5 元。 储备口味：中国商标网❤️第 32 类显示，已注册乌龙、普洱、茉莉、陈皮白茶 4 个风😆味子商标，与东方树叶 SKU 一一对应，可随时“跟随式”上线😴。 品类延伸：商标覆盖苏打水、咖啡、植物饮料、🙄啤酒、方便食品、医药保健品，形成“饮料+轻食+功能”三级跳，🔥预留 0 糖气泡水、维生素水等热门赛道。 包装🤗规格：除 500ml 即饮装，同步申请 1L 分享装与 25😜0ml 小瓶装，对应餐饮、家庭、零食量贩三大场景（商标第 2🥳9 类“奶饮料”已含大包装）[ ^1^]。 😁 首发单品：凝香乌龙无糖茶，500ml 圆瓶+水墨国风标签，❤️终端价 4 元，比东方树叶低 1 元，比元气森林低 1.5 🌟元。 储备口味：中国商标网第 32 类显示，已注册乌龙⭐、普洱、茉莉、陈皮白茶 4 个风味子商标，与东方树叶 SKU🔥 一一对应，可随时“跟随式”上线。 品类延伸：商标覆盖🤩苏打水、咖啡、植物饮料、啤酒、方便食品、医药保健品，形成“饮😴料+轻食+功能”三级跳，预留 0 糖气泡水、维生素水等热门赛😉道。 包装规格：除 500ml 即饮装，同步申请 1L😜 分享装与 250ml 小瓶装，对应餐饮、家庭、零食量贩三大🙄场景（商标第 29 类“奶饮料”已含大包装）[ ^1^]。 😴 西安旗舰基地：2025-08 开工，总投资 10 亿元👍、建筑面积 8 万㎡，设 5 条高速线（水、奶、茶饮、咖啡、🤗果汁），预留 2 条无菌线，年产能≈80 万吨，由宏胜控股 👏90%。 全国产能整合：宏胜原有 19 个生产🤗基地、48 家子公司，承担娃哈哈约 30% 代工；新品牌可直❤️接复用该网络，实现“自建+代工”双轮，摊薄固定成本 8-10😡%。 老厂关停：2025-07 至 09 月，🤔宗馥莉已注销/简易注销 6 家原娃哈哈子公司（健康管理、饮用😡水、科技中心等），完成“战略清仓”，把产能与人员向宏胜系集中👍。 西安旗舰基地：2025-08 开工，总😡投资 10 亿元、建筑面积 8 万㎡，设 5 条高速线（水、😘奶、茶饮、咖啡、果汁），预留 2 条无菌线，年产能≈80 万🤯吨，由宏胜控股 90%。 全国产能整合：宏胜原有 19🔥 个生产基地、48 家子公司，承担娃哈哈约 30% 代工；新😂品牌可直接复用该网络，实现“自建+代工”双轮，摊薄固定成本 😡8-10%。 老厂关停：2025-07 至 09 月，😂宗馥莉已注销/简易注销 6 家原娃哈哈子公司（健康管理、饮用😘水、科技中心等），完成“战略清仓”，把产能与人员向宏胜系集中😊。 切换节奏：2025-11 起进入“2026 销售年🎉度”，老娃哈哈合同到期即不再续签；所有新合同甲方改为“杭州娃🤩哈哈宏辉食品有限公司（宏胜全资）”。 费用门槛🎉：华东大区经销商透露，新合同要求“首单进货≥200 万元+额❤️外市场费用≥80 万元”，远高于老娃哈哈 50 万保证金标准😎，中小商普遍观望。 返利条款：完成年度任务 1😅00% 返 3%，超额部分返 5%，但需扣除 20% 市场检🤯核保证金；若门店陈列未达标可全额扣减，力度与旧娃哈哈基本持平👍。 终端网点：娃哈哈 2024 年有效网点 1😡60 万家；宏胜系计划 2026 年前把“娃小宗”冰柜投放到🙄 60 万家，优先覆盖学校、便利店、零食量贩，投放成本预计 😢18 亿元（3000 元/柜）。 切换节奏😅：2025-11 起进入“2026 销售年度”，老娃哈哈合同😎到期即不再续签；所有新合同甲方改为“杭州娃哈哈宏辉食品有限公😢司（宏胜全资）”。 费用门槛：华东大区经销商透露，新合😆同要求“首单进货≥200 万元+额外市场费用≥80 万元”，🙌远高于老娃哈哈 50 万保证金标准，中小商普遍观望。 😂返利条款：完成年度任务 100% 返 3%，超额部分返 5%🤗，但需扣除 20% 市场检核保证金；若门店陈列未达标可全额扣🤔减，力度与旧娃哈哈基本持平。 终端网点：娃哈哈 202🥳4 年有效网点 160 万家；宏胜系计划 2026 年前把“🙌娃小宗”冰柜投放到 60 万家，优先覆盖学校、便利店、零食量😍贩，投放成本预计 18 亿元（3000 元/柜）。 人😜群定位：18-35 岁 Z 世代及新锐白领，主打“健康轻负担❤️+国潮文化”，用“宗”字强化创始人 IP，与父辈“娃哈哈”形😎成代际切割。 视觉体系：圆瓶+中式水墨+毛笔“🤔宗”字，与东方树叶“东方美学”直接对标；包装去掉所有娃哈哈元😴素，仅保留“宗氏”隐性符号。 价格策略：核心单🙌品 4 元卡位，比传统娃哈哈溢价 30%，但比头部新消费便宜😅 20%，用“国民精品”概念切中间价格带。 😀 人群定位：18-35 岁 Z 世代及新锐白领，主打“健康轻😁负担+国潮文化”，用“宗”字强化创始人 IP，与父辈“娃哈哈⭐”形成代际切割。 视觉体系：圆瓶+中式水墨+毛笔“宗”😆字，与东方树叶“东方美学”直接对标；包装去掉所有娃哈哈元素，🎉仅保留“宗氏”隐性符号。 价格策略：核心单品 4 元卡😎位，比传统娃哈哈溢价 30%，但比头部新消费便宜 20%，用👏“国民精品”概念切中间价格带。 传播打法： ① 😂联名：已与《元梦之星》游戏做 AI 定制瓶，39 天销售 1🤯5 亿元，验证“数字营销+IP 联名”爆发模型； ② 🤯社媒：小红书、抖音种草预算 2 亿元，KOC 笔记 2 万+😎，主打“无糖茶平替”标签； 七、财务与目标 20👏24 宏胜系收入 104 亿元，同比+18%；净利润率 9.😘2%，高于娃哈哈集团 6.5%，具备体外输血能力。 😜 宗馥莉内部销售会议提出“三年路线图”：2025 年 1😎0 亿元、2026 年 30 亿元、2027 年 80 亿元😅，对应市占率无糖茶 5%→12%→20%，剑指行业第二。 👏 资本规划：券商调研纪要透露，宏胜饮料 2026 💯年拟启动 Pre-IPO，估值 450-500 亿元，“娃小😂宗”品牌资产将占估值 40% 以上，西安基地 REITs 化😴回笼 30 亿元现金。 2024 宏胜系收❤️入 104 亿元，同比+18%；净利润率 9.2%，高于娃哈😂哈集团 6.5%，具备体外输血能力。 宗馥莉内部销售会🤩议提出“三年路线图”：2025 年 10 亿元、2026 年🤔 30 亿元、2027 年 80 亿元，对应市占率无糖茶 5🤗%→12%→20%，剑指行业第二。 资本规划：券商调研😜纪要透露，宏胜饮料 2026 年拟启动 Pre-IPO，估值😜 450-500 亿元，“娃小宗”品牌资产将占估值 40% 😡以上，西安基地 REITs 化回笼 30 亿元现金。 💯认知迁移风险：蓝鲸调研 2025-09 显示，62% 消费者😍表示“没听过娃小宗”，21% 认为“山寨娃哈哈”，仅 9% 😁明确愿意尝试；品牌切换初期销售损失预计 25-30%。 🤯 国资诉讼：职工持股会已就“资源体外循环”起诉宗馥莉🔥，若法院支持原告，宏胜系或被判赔偿 15-20 亿元并冻结部🤩分“娃小宗”商标。 竞争红海：东方树叶市占率 ⭐70%+，康师傅、三得利、元气森林全线降价，渠道买店费上涨 ❤️30%，新品牌进场门槛陡增。 经销商信心：华东🎉、华南 120 名大商调研中，46% 选择“先观望，不签约”😀，24% 要求“降低首单门槛”，仅 30% 已签意向；宏胜若😘坚持高门槛，2026 年或出现 15% 渠道真空。 👍 认知迁移风险：蓝鲸调研 2025-09 显示，62❤️% 消费者表示“没听过娃小宗”，21% 认为“山寨娃哈哈”，🤔仅 9% 明确愿意尝试；品牌切换初期销售损失预计 25-30😢%。 国资诉讼：职工持股会已就“资源体外循环”起诉宗馥🤯莉，若法院支持原告，宏胜系或被判赔偿 15-20 亿元并冻结😁部分“娃小宗”商标。 竞争红海：东方树叶市占率 70%😢+，康师傅、三得利、元气森林全线降价，渠道买店费上涨 30%😢，新品牌进场门槛陡增。 经销商信心：华东、华南 120🤗 名大商调研中，46% 选择“先观望，不签约”，24% 要求🤗“降低首单门槛”，仅 30% 已签意向；宏胜若坚持高门槛，2😅026 年或出现 15% 渠道真空。返回搜狐，查看更多

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文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多