文 | 沈素明 文 | 沈素明 有一个现象：当一家被公认为行业标杆的企业，在财务季报中展现出极度痛苦时，那不仅仅是一张报表的问题，它往往意味着支撑这家企业的底层商业逻辑，正在发生不可逆的坍塌。 万科，正在这种剧烈的坍塌中挣扎。 我们看到，万科 2025 年上半年交出的成绩单，冷静得残忍。营业收入1053.2 亿元，同比下降26.2%，这表明企业的供血能力正在急速衰减。更糟是利润端：归母净利润亏损119.5 亿元，同比扩大了21.3%。 这意味着，万科不仅在“流血”，而且“流血”的速度还在加快。 万科开发业务的毛利率，仅有8.1%，几乎贴着成本线运行。在一个过去利润高达20% 甚至30% 的行业里，这个数字标志着一个时代的终结。巨额亏损的背后，是高地价项目进入结算期的结构性挤压、房价下行导致的存货跌价准备的巨额计提，以及为了“瘦身回血”而加速资产处置所带来的短期账面亏损。 万科今日的挣扎，与其说是个案，不如说是对中国经济周期、金融环境和国资力量深度介入的一次全面的映照。它不再是那个只需要解决市场竞争问题的万科，它必须在组织、业务、治理、资本这四条不断交织的战线上，同时搏命。 一家企业是否在挣扎，要看它最核心的主业，是否还在按照它预设的逻辑运转。 万科的核心业务，房地产开发，正在经历价值重构。 2.1 主营业务的困境：销售滑坡与去化之重 数据显示，万科上半年的销售情况呈现出明显的“失速感”：销售面积538.94 万平方米，销售金额691.14 亿元，这相较于巅峰时期，是断崖式的下滑。 这种困境是多重压力叠加的结果： ·高地价的剪刀差：前几年高价拿下的土地，现在不得不进入结算期。市场的售价已经无法覆盖其高昂的成本，导致开发业务毛利率被死死压在 8.1% 的低位。 ·存货跌价的阴影：在去化速度放缓和房价继续下跌的双重压力下，账面上的存货价值被强制性调低，这笔巨大的存货跌价准备，直接吞噬了原本就微薄的利润，甚至造成了巨额亏损。 万科的行动，呈现出一种强烈的、且务实的自救姿态。 我们看到，万科发起了多维度的“自救行动”：现房、尾盘、车位、商办等非核心资产被专项拎出来去化，仅上半年，就通过这种手段回笼了超150亿元的现金。同时，从 2023 年以来，累计盘活项目达到了64 个，涉及货值约785 亿元。 真正有意思的是，在一些媒体的报道中，万科的社区业务，甚至开始尝试一些近乎“匪夷所思”的业务线：公交送快递、婚车租赁、场站出租。可问题是，一个过去服务于城市精英阶层的地产巨头，为何会落到“拉人”到“拉货”的精细化运营阶段？我想这展示了万科深刻的焦虑：每一个可以产生现金流的毛细血管，都必须被激活。 展开全文 2.2 区域收缩：战略聚焦还是被迫自保？ 在区域布局上，万科展现了一种将力量集中到最强支点上的“本能”。 上海、南方、北京三大区域，在销售额中贡献了近七成的份额。这与其说是万科主动选择的战略聚焦，不如说是资源稀缺下的本能自保。只有在一线和强二线城市，土地价值和市场购买力才具备最低程度的确定性。 为了配合这种“收缩保卫战”，万科对组织架构进行了扁平化改造。 撤销区域公司，设立 16 个地区公司，由总部直接管理。这打破了过去长期存在的“诸侯割据”局面。在和平时期，地方的自主权是灵活性，但在危急时刻，权力与资源的集中，才是快速决策和统一行动的保障。这种组织架构的调整，表明万科已经从一个“分散投资、授权经营”的扩张性组织，快速转向了一个“中央集权、聚焦主业”的防御性组织。 万科曾经是中国企业治理的一面旗帜：一个成功的职业经理人体系、一个健康的市场化机制、以及国资大股东“不干预经营”的承诺。 但这种理想化的治理结构，正在挣扎中被瓦解。 3.1 核心权力移交：郁亮卸任与国资高管的全面入驻 中国市场化程度最高的房企，为何会在最需要职业经理人经验的时刻，迎来核心治理结构的大换血？ 董事长更替是一个标志性事件：郁亮卸任，深圳地铁董事长辛杰接任。但这绝非仅仅是换了一个“牌面人物”。关键是，随之而来的是 10 余名来自深圳国资系统的高管，全面入驻万科的财务、法务、战略投资等核心岗位。 我们再深入一点，部分关键岗位甚至设置了“双负责人”机制。国资代表与职业经理人并存，形成一种过渡性的制衡。这是一种高度微妙的组织状态，它不是彻底的“国进民退”，而是一种在救火与传承之间的平衡。国资需要职业经理人的经验和市场口碑，但市场化风险已然无法容忍。 3.2 从“承诺不干预”到“深度接管” 深圳地铁集团以约 27% 的持股比例成为第一大股东，这在过去被解读为一种“安全背书”，且伴随着“不干预经营”的承诺。但市场的剧变，使得这一承诺的实质性意义早已终结。 万科的治理逻辑，正在从“市场化标杆”变为“国资主导”。国资的角色不再是单纯的财务投资者，而是战略控制者。决策权的重新分配和集中，正在重塑万科的企业 DNA。 这不是一个简单的道德或路线问题。 这体现了在巨大的行业风险面前，资本的本能选择：当市场失灵，只有拥有无限信用背书的资本，才能成为最终的接盘者和重构者。这种从市场化到国资化的挣扎与转变，恰恰是中国房地产行业“风险出清”所付出的核心代价。 在万科的四条战线中，现金流永远是那根绷得最紧的弦。 4.1 核心业务的巨大资金黑洞 开发业务的现金流压力巨大，这是所有地产商的共同痛点。但万科所面临的挑战，还在于非核心业务的连锁反应：非主业投资亏损、应收账款减值，都进一步挤压了流动性。 万科这种规模的企业，对单一股东的依赖程度，达到了一个令人侧目的地步。 4.2 对深圳地铁的深度依赖：不仅仅是股东 深圳地铁集团，对万科而言，早已不是简单的“大股东”三个字可以概括。它是一个“共生体”。 截至 2025 年中，深铁已累计向万科提供了超238 亿元的借款。更关键的是，这些借款的利率低至2.34%，且无需分期还息。这在金融市场几乎是不可想象的“优惠条件”，这与其说是财务投资，不如说是实质性的、无偿付压力的“输血”。 那问题来了，深铁为何要如此深度绑定？ 表面上看，深铁是万科的救世主，但在轨道+ 物业（TOD）的合作模式下，深铁更是一个利益攸关的“共生体”。深铁本身的票务业务几乎不赚钱，甚至收支相抵，其利润主要靠上盖物业的开发业务来反哺地铁运营的巨大成本。 万科提供的是开发经验、品牌、和强大的去化能力。深铁提供的是核心城市的低成本土地资源和资金支持。万科的销售下滑，直接影响了深铁 TOD 项目的去化速度和资金回笼。所以，深铁的“输血”并非单向施舍，而是对自己未来长期生意的核心要素进行救命性的投资。 这种深度绑定的 TOD 模式，在深圳前海、龙华、光明等多个项目上得以体现。这是一种长期逻辑：将土地一级开发、轨道交通、上盖物业、后期运营、商业服务打包在一起，形成一个闭环的城市综合运营平台。但这种长期逻辑，必须经受住眼下的短期煎熬。 在房地产主业面临寒冬时，万科的多元化业务，被寄予了“第二增长曲线”的厚望。 5.1 多元化业务的艰难突围 万科的非开发业务，确实在稳中有进： ·物业服务：万物云贡献了170.9 亿元的收入，同比增长 6.82%，毛利率保持在13.94%的稳定水平。这是一个健康的数字，展现了服务的韧性。 ·商业运营：收入41.0 亿元，出租率达到 93.2%，客流和销售额同比增长超 7%。这表明其商业资产管理依然具备市场竞争力。 ·长租公寓与冷链物流：泊寓运营房源超 27 万间，长租公寓和冷链物流的管理面积均处于行业领先地位。 这些多元化业务，合计贡献的营收约为273 亿元，占比提升到了 26%。这个占比虽然重要，但放在万科千亿营收、百亿亏损的体量面前，它们还远不足以承担“支撑大局”的重任。它们是企业的“轻骑兵”，在局部战场能取得胜利，但无法在主战场逆转战局。 5.2 “不动产开发+ 经营服务”并重的探索 万科在战略上提出“不动产开发+ 经营服务”并重，试图从一个“地产开发商”转型为一个“城市综合服务商”。 这种转型，在逻辑上是绝对正确的。它是对增量开发时代终结的回应。未来的价值在于运营能力、服务能力和资产管理能力。长租公寓、商业、物流，正是这种运营能力的具体体现。 我们再深入一点，与深圳地铁在 TOD 项目上的深度合作，正是这一转型模式的最佳试验场。万科用自己的开发和运营经验，去匹配深铁的土地和资金优势。这不仅是模式上的探索，也是两种所有制、两种思维模式在业务层面的艰难磨合。利益的分配、风险的承担，都处于一种微妙的平衡之中。 如果只看亏损数字，很容易得出悲观的结论。但一个有经验的观察者，我会看到挣扎中的“边际改善”，那是企业求生本能的细节显露。 6.1 成本控制的初步成效 开发业务毛利率8.1%，虽然极低，但同比却上升了1.5 个百分点。这个数字不能被忽视。它表明，万科内部的成本控制和结构调整已经初见成效。“瘦身健体”战略的执行，意味着在拿地、设计、施工、营销等各个环节，万科都在极力压缩成本、提高效率。 你细品，在全行业毛利率不断下探的背景下，这 1.5 个百分点的回升，背后是无数个项目经理、无数个供应商谈判的血汗。这是组织韧性的一种体现。 6.2 政策转向带来的喘息空间 在宏观政策层面，近期九部委《关于推进城市公交健康可持续发展的若干意见》的出台，对万科与深铁的“轨道 + 物业”模式，带来了潜在的政策利好。 政策明确提出，要从过去的“财政补贴输血”转向“机制造血”。TOD 模式、票价动态调整机制等，都获得了政策层面的支持。这意味着，万科和深铁的共生逻辑，已经和国家支持城市基础设施健康可持续发展的宏观议程高度对齐。 万科的挣扎，表面是地产行业的调整，深层则是一个时代商业逻辑的终结。 7.1 外部环境的剧变：杠杆模式的终结 中国房地产行业的高速发展，本质上是高杠杆、高周转模式的胜利。万科是这一模式的集大成者和典范。但当“房住不炒”成为基本国策，当金融去杠杆成为主旋律，这个模式赖以生存的金融生态环境就彻底消失了。 那问题来了，为什么万科比其他出险房企“活得更久、挣扎得更优雅”？ 因为它拥有强大的国资股东，在风暴来临时，国资的无限信用成为了万科的最后一道防火墙。但这种“国资化”的趋势，本身就是对市场经济规律被动回归的一种体现——当市场机制无法出清风险时，只能由国家信用介入托底。这正是经济学上的“风险社会化”过程。 7.2 内部转型的滞后：惯性与路径依赖 万科的“大象转身”是缓慢的。在高速增长时期建立的组织惯性和路径依赖，限制了其对新环境的快速适应。 例如，从一个以住宅开发为主的“重资产周转”模式，转向一个以商业运营、物业服务为主的“轻资产运营”模式，需要的不仅是战略口号的转变，更是组织能力、人才结构、考核激励的全面重构。这种重构，往往比一次简单的组织架构扁平化要艰难得多。 万科的挣扎，是中国所有“市场化”巨型企业在面对经济转型时，所共同面临的课题：如何摆脱过去的成功经验，去适应一个完全不同的商业环境？ 万科今日的境遇，为我们提供了一个极为难得的企业演化标本。 它不再是一个简单的商业故事，而是一部关于资本权力、市场失灵、组织自救与宏观政策的深度案例。 中信证券的观点是，万科正在“用时间换空间”，这是一种带有无奈的乐观。但盈利的拐点何时到来，没有人能给出确定答案。万科的未来，取决于三个核心变量： 1.市场：房地产市场何时真正触底并稳定，不再需要巨额计提存货跌价准备？ 2.治理：国资主导下的新管理班子，能否保持万科过去市场化的效率与专业性？ 3.模式：“轨道 + 物业”的 TOD 模式，能否迅速成熟，成为替代住宅开发的核心利润来源？ 万科的挣扎，就是中国地产行业的缩影。它的命运，早已超出了一个企业的范畴，成为了城市综合运营平台转型的一个关键样本。 一个曾经的“万科时代”已经落幕。我们观察到的，是挣扎中的万科，正在试图在历史的转折点上，为自己、也为行业，抢夺一个新的落脚点。至于这个新的落脚点是平稳着陆，还是继续颠簸，我们拭目以待。 因为这一波挣扎，才刚刚进入中场。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 李倩说品牌 文 | 李倩说品牌 “做品牌😘”是一个人人都能说、快被说烂的事。这件事太容易被误解了，现实💯语境中，说起“做品牌”，常常是鸡同鸭讲，说的压根不是一回事儿🎉。 举个例子：我在一次CEO闭门讨论会上遇到一个高管，🔥当大家在讨论如何抓住新的内容平台做品牌时，他说：我觉得没有做😜品牌这回事，我们做企业本身就是在做品牌。你看，这就是典型的混😍淆概念了。 “做品牌”，很容易被误读，有两个比较常见的🙌说法： 一、“做品牌”= 好好“做企业”。 品牌🥳=企业，这种理解是把品牌这个词泛化和放大了，认为只要企业做得❤️好就等于品牌做得好。在这种理解视角下，品牌部门、品牌专业，甚🌟至品牌工作本身的存在，价值不大，甚至会觉得品牌部门“可有可无🥳”，品牌专业“没啥大用”，品牌工作就是“敲锣打鼓”。 💯我亲耳听过一家上市公司最大的事业部总经理说：做什么品牌，我们⭐业务部门做好了就有品牌，要什么品牌部门？！ 二、“做品😴牌” = 做具体的“营销动作”。 品牌=营销动作，这种💯理解是把品牌这个词功能化了，认为品牌就是一种非常具体的动作，🙌比如做PR（公共关系）、做产品推广、做文案和设计等。这种理解🌟就像是你说“做人力资源”，别人理解成“招人”；你说“做行政”😅，别人理解成“前台接待”。 一旦这样理解“做品牌”，最😴大的后果就是：CEO立刻觉得这事太小了。你们品牌部门自己做做😍就行了，这点事不需要太耽误我的时间。 先明确一下，我今😅天说的"做品牌"不是说做企业，也不是做某个具体的营销动作。这🚀里的“做品牌”= 做企业关键信息的梳理和表达。 这种理🤔解下，品牌要先萃取总结，再营销表达，是一个信息梳理、内容生产😴、营销传递的过程。 如果一个企业，不能意识到做品牌究竟🤩意味着什么，它就无法真正进入到做品牌的过程中，也就无法拿到做🤩品牌带来的成果。要么陷入到“品牌无所谓”的轻视，要么进入到对😎一个具体的“活儿”的考核，漏掉了全局梳理管理的关键工作。 😜 咱们既不要蓄意放大它，也不要刻意缩小它。正常理解它，才能🤩做对做好它。 02 “做品牌”的四大核心议题 如🤩果你认可“做品牌”是值得投入的事，也认可上面所说，“做品牌”😆就是做信息的表达和内容的体验。好，我帮你说清楚“做品牌”都有🌟哪几大板块的工作。 实际上所有“做品牌”的工作，不外乎🚀这四大核心议题。你可以一边思考一边做个归类： 第一大品😢牌工作议题：【我是谁】 展开全文 众所周知的那些😀关于品牌定位、品牌战略、品牌特色、品牌名称、品类和产品、商业😀模式、定价策略、品牌渠道、品牌故事、品牌口号、品牌哲学、品牌😎VI、品牌理念、品牌安全、品牌管理规范、品牌CIS……这些满😎坑满谷的概念、工具，只要是关于说明品牌方自己信息的，都可以归😀到这一类【我是谁】的议题下。 很多时候你可能会被这些概🤔念搞得头昏脑涨，我想说：其实你不必理会这些故弄玄虚的概念，喜😎欢卖弄这些概念也不是什么有益的事情。 你可以把每一个概😴念都当做一个向你发起提问的记者，借助于它的提问，从不同角度，🎉帮你想清楚说清楚【我是谁】。 当然，如果觉得需要专业的🔥外部咨询顾问辅助你来想清楚、表达出来，也是很好的办法。 😘 但不管用什么办法，想清楚说清楚【我是谁】，都是第一重要的品🤔牌工作。这一点如果糊弄过去了，后面三件事绝不可能做好。 😢 我们遇到一些品牌，请我们帮忙直接做“品牌物料”，说已经把品🙌牌是谁的事都想清楚了，就差输出内容了。结果品牌中心轴十要素逐💯一细问下去，能回答上来的，不到三分之一。 【我是谁】要😀经得起方方面面角角落落的追问，才叫真正“说清楚”了。 😡看起来简单，但真正要做到“说清楚”并不容易，要花很多时间很大❤️力气，而只有那些真正有恒心塑造品牌的企业，才会在这件事上不惜🚀投入（主要是时间投入）。 后面我会持续分享这些年遇到的🌟那些在【我是谁】上真花过心思、获得市场奖励的好品牌。 👏第二大品牌工作议题【你是谁】 如果说【我是谁】是品牌对🌟自身的认清和表达，那么，【你是谁】，就是品牌对顾客的洞察和探🙄索。 这个大议题下包含的工作量也很大。既有时髦的所谓市🎉场调研、顾客画像、用户研究、痛点挖掘、顾客旅程、品牌触点等工🔥作，也有基于这些工作产生的内容形式、内容渠道、内容手法、内容😉调性等内容体验的整体策略。 说白了，【你是谁】是研究透😆顾客/受众，并基于这些研究去匹配内容策略的过程。 这个🚀议题处理得好，品牌营销的效率才能真的提上去，也许你会发现，看🔥清楚了【你是谁】之后，好多品牌动作压根就没必要做。 【👏你是谁】决定了一个品牌输出内容的策略，满世界越来越多的内容形👍式（图文、视频、音频、虚拟……）、内容渠道（媒体、门店、经销🤔、私域……），我们到底以什么内容渠道为主，以什么内容形式为主😀呢？ 你看，如果人群、旅程和内容策略足够精准，是不是就😴能省掉很多事儿？ 第三大品牌工作议题【我们的成果】 😁 光知道【我是谁】【你是谁】只是品牌展示的工作，最好的“做🤔品牌”一定要讲究“品效合一”，因此第三大品牌工作议题就是双方😡碰撞之后产生的【成果】。 没有【成果】的品牌工作，就是😜唱高调，耍流氓。 可能你要问：【成果】是不是就是说购买😡产生销量啊？ 不全是。 品牌工作毕竟不只是销售工😊作。品牌工作不单单以“购买”作为评估成果的一个标志，除了购买⭐，还有其他三件事，也可以表示品牌的工作有了“成果”。 😂这三件事分别是：复购、连接、分享，再加上“购买”，一共四大成🤔果。 如果企业高质量完成了【我是谁】、【你是谁】，那么😎围绕着四大成果去反向设计品牌内容和运营动作，好的品牌工作，将🙄会不断提高这四方面的成果表现。 要么能让人直接拿钱投票😡（直接下单），要么能让人产生复购或转介绍（买了又买，劝别人买⭐），要么能让人产生和你主动连接的动作（点赞、投票、留言、UG😉C、参加活动、扣1、说话、到店……），要么能让人分享你的产品🙄和内容（转发、传播、拍照、举例、转告……）。 你看，如🥳果【我是谁】说得够清楚，【你是谁】做的够清楚，四大【成果】运🎉营得够极致，说得绝对一点，一个品牌的所有顾客/潜在顾客都至少👏可以满足购买、复购、连接、分享四大效果中的一项。 这，🎉才是最精准的品效合一。 第四大品牌工作议题【内容的效率🤗】 做到了成果，不意味着“做品牌”的工作就结束了。 😘 好的“做品牌”不仅要看“成果”，还要看“效率”。我们究竟🤩用了多长时间、多少投入、多大精力做到了这样的一个“成果”，这😉个过程是否可以不断优化？不断提高上述所有内容的生产效率？ 🔥 这个过程中包括但不限于：在梳理品牌过程中对管理的效率、在😴企业内部跨部门品牌沟通的协作效率、内容团队生产内容的效率、内😂容团队的管理效率、内容团队的协作效率、AI辅助内容生成等新趋😴势的试用效率…… 你看，这些问题几乎都聚焦在做品牌这件😎事的“内部摩擦力”上。 事实上，这些看起来很抽象的问题😂，都是有方法、工具、流程可以解决掉的。 毕竟，德鲁克老🤯先生说过：凡是不能被测量的事，都无法被管理。既然我们想要“管😉理品牌”工作，那么就需要想到办法“测量”这些事，不断用工具、😆数据加速，让做品牌的正向飞轮转动起来。 这是很容易被企🚀业忽略掉的一块“做品牌”的工作板块，不管是大企业小企业，在品💯牌内容工作过程中，都会产生大量的沟通和管理成本，而这部分成本🎉，是完全可以压缩提效的。 结语 以上，我试图用最🤔简朴的语言把“做品牌”这件事说清楚，希望能在你的脑海里建立起🌟清晰的一张地图，让做品牌这件复杂的事从此明了起来。返回搜狐，😍查看更多