在数字经济加速渗透的今天，成长型企业正处于业务扩张的关键期：😍用户量从 thousands 向 millions 跃迁，数💯据量以 TB 级增长，新业务场景（如在线交易、客户管理、数据⭐分析）不断涌现。然而，支撑这些业务的 IT 基础设施，却常常👍成为“绊脚石”——硬件采购像“猜大小”，部署流程如“走迷宫”😢，运维工作似“无底洞”。这“硬件、部署、运维”三大难题，不仅🤯消耗着企业的资金与人力，更拖慢了业务创新的脚步。 一、❤️硬件之困：“买多浪费、买少不够”的资源博弈 对成长型企👍业而言，硬件采购是第一道难关。传统 IT 架构下，企业需独立🤩采购服务器、存储设备、网络交换机等硬件，而业务增长的“不确定😜性”让硬件选型陷入两难： 资源错配 是最常见的问题。比🚀如电商企业在“618”“双11”前需扩容服务器应对流量高峰，💯但高峰过后，80%的资源可能处于闲置状态；反之，若为控制成本😢选择低配硬件，一旦业务突发增长（如爆款产品走红），系统卡顿、❤️宕机风险陡增。这种“要么浪费、要么不足”的困境，本质是硬件资😂源与业务需求的“刚性绑定”——硬件一旦采购，配置和容量便固定😍，难以随业务波动灵活调整。 更隐蔽的成本来自硬件生命周🙌期管理 。服务器、存储等设备的平均生命周期约 3-5 年，期⭐间业务可能经历多次迭代：从“单一应用”到“多业务并行”，从“🔥本地部署”到“混合云架构”。此时，旧硬件的性能可能无法支撑新😘业务需求，而更换硬件时，不仅要投入新设备成本，原有的软件许可💯（如操作系统、数据库许可）往往与旧硬件绑定，更换即失效，相当🤩于“为硬件买单两次”。 二、部署之繁：“步步踩坑”的系😀统搭建马拉松 硬件到位后，部署环节的复杂度常让企业“望🎉而却步”。传统 IT 部署需经历“硬件上架→固件配置→系统安😅装→网络调试→应用部署”等十余步流程，每一步都可能成为“卡点😊”： l 硬件配置门槛高 ：服务器的 RAID 阵列配👏置、BIOS 参数调优、网络 VLAN 划分等，需要专业运维🚀人员操作，而成长型企业往往缺乏专职团队，依赖第三方服务又会拉🤯长周期。 l 软件兼容性难题 ：不同品牌硬件、操作系统😁、中间件（如 Tomcat、MySQL）之间可能存在兼容性问😉题。例如，某制造企业曾因服务器网卡驱动与操作系统版本不匹配，👏导致部署延迟 3 天，错过客户交付窗口期。 l 人工操😉作易出错 ：手动配置 IP 地址、权限策略时，一个数字输错就🤗可能导致整个系统无法联网；应用部署时，环境变量漏配、依赖包缺🔥失，都会引发“上线即崩”的尴尬。 对成长型企业而言，部😡署周期每延长一天，就意味着业务上线时间晚一天，市场机会可能被😴竞争对手抢占。 三、运维之重：“救火队员”模式下的业务👏风险 系统上线后，运维工作才真正进入“深水区”。传统 🙄IT 架构中，硬件、网络、存储、应用分属不同管理界面，运维人🤗员需在多个系统间切换，效率低下；而成长型企业普遍面临“一人多😡岗”的现状，运维人员往往身兼数职，最终陷入“哪里着火救哪里”😁的被动局面： 展开全文 l 故障排查难 ：当业务😅系统卡顿，可能是服务器 CPU 过载，也可能是存储 IO 瓶🤯颈，或是网络带宽不足。传统架构缺乏统一监控平台，运维人员需逐⭐一登录设备检查，耗时 2-4 小时才能定位问题，期间业务可能🙄已遭受损失。 l 数据安全压力大 ：硬件故障、勒索病毒😴、误操作都可能导致数据丢失。成长型企业若未建立完善的备份容灾🤔机制，一次硬盘损坏就可能让核心业务数据（如客户信息、交易记录🤔）永久丢失，恢复成本极高。 l 系统升级繁琐 ：随着业😴务发展，操作系统补丁更新、数据库版本升级、应用性能优化等工作🥳必不可少。但传统架构中，升级需停机操作，而成长型企业业务往往😂 7×24 小时运行，停机即意味着收入损失。 从“被动😍应对”到“主动掌控”：超融合如何破解“三难”？ 面对硬👏件、部署、运维的层层压力，成长型企业需要一种“化繁为简”的 🚀IT 基础设施方案——既能适配业务的灵活变化，又能降低成本与👏管理难度。此时，超融合基础设施（HCI） 逐渐成为破局的关键🌟。 超融合的核心逻辑，是将计算、存储、网络资源整合到标👏准化服务器中，通过软件定义技术实现资源的统一管理与弹性调度。😢简单说，传统架构中“服务器、存储、网络各司其职”，而超融合将😊它们“打包”成一个整体，像“乐高积木”一样按需拼接——业务需😎要更多计算资源，就增加计算节点；需要更大存储容量，就扩容存储🎉节点，无需单独采购专用设备。 这种架构天然契合成长型企😜业的需求：硬件层面，资源池化避免了“闲置浪费”；部署层面，自😊动化工具简化了配置流程；运维层面，统一平台降低了管理复杂度。👍但并非所有超融合方案都能真正“减负”，企业在选择时，还需关注💯两个核心痛点：成本透明度 与硬件灵活性 。 青云云易捷🔥：让 IT 资源“用多少付多少，换硬件不浪费” 作为青😅云科技针对成长型企业推出的超融合产品，青云云易捷（QingC😉loud HCI CloudExpress）正是从“成本可控🤗”与“硬件灵活”两大核心出发，为企业 IT 基础设施“松绑”🙄。 物理 CPU 透明计费，成本与业务需求精准匹配 😀 传统超融合方案常采用“按节点收费”模式，即企业需为每个服😆务器节点支付固定许可费用，无论该节点实际使用多少 CPU 资🙄源。而云易捷创新采用“物理 CPU 透明计费”——企业仅需按😂实际使用的物理 CPU 数量付费，资源利用率与成本直接挂钩。😉例如，某 SaaS 企业业务存在“白天高峰、夜间低谷”的规律🙌：白天需调用 20 个物理 CPU 支撑客户访问，夜间仅需 😜10 个 CPU 处理数据备份。采用云易捷后，企业可动态调整💯 CPU 资源分配，低谷时关闭部分 CPU 许可，仅支付 1🔥0 个 CPU 的费用；高峰时再启用剩余许可，按 20 个 🤯CPU 付费。这种“用多少付多少”的模式，让 IT 成本真正😢随业务波动而弹性变化，避免了“为闲置资源买单”的浪费。 😍 许可不绑定特定硬件，硬件升级“零成本迁移” 硬件生命😆周期与业务迭代不同步，是成长型企业的另一大痛点——当旧服务器😉性能不足需更换时，传统软件许可往往与硬件绑定，更换即失效，相😢当于“买新硬件的同时，还要重新购买许可”。云易捷彻底打破了这🤯一限制：软件许可与硬件完全解耦 。企业可根据业务需求随时更换😁或升级服务器硬件（如从 2U 服务器换为 4U 服务器，或从🤔 Intel CPU 换为 AMD CPU），原有的云易捷许😎可依然有效，无需额外付费。这意味着，硬件升级时，企业只需承担⭐硬件本身的成本，避免了“许可重复采购”的隐性支出，真正实现“😘硬件迭代自由”。 此外，云易捷基于青云科技多年的超融合😆技术积累，还将部署与运维难度大幅降低：通过预集成的部署工具，🔥企业可在 1 小时内完成从硬件上架到系统可用的全流程；统一管🤯理平台则整合了资源监控、故障告警、数据备份等功能，运维人员无🤔需切换多个系统，即可一站式完成日常管理，从“救火队员”转变为🎉“业务支持者”。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多