文/刀客doc 文/刀客doc 自宣布关停后，微软广告的DSP业务终于找到了接盘侠——亚马逊。 10月7日，微软广告全球合作与零售媒体副总裁琳恩·乔尔索（Lynne Kjolso）发布了一个博客：亚马逊与微软宣布建立首选DSP及认证库存来源交换合作关系。核心信息有三个： 1、微软广告的DSP需求方平台Invest将2026年2月28日前关闭。 2、Invest上广告主将由亚马逊DSP接管。 3、微软广告的供应方SPP平台Monetize，将加入亚马逊CES计划（Certified Supply Exchange），成为亚马逊DSP上的核心供给方之一。 1、微软广告的DSP需求方平台Invest将2026年2月28日前关闭。 2、Invest上广告主将由亚马逊DSP接管。 3、微软广告的供应方SPP平台Monetize，将加入亚马逊CES计划（Certified Supply Exchange），成为亚马逊DSP上的核心供给方之一。 顺带说下，DSP（Demand Side Platform）是广告主用来自动化买流量的系统，帮助品牌在数千家媒体上“一站式买广告”，投放策略、预算控制、受众定向和效果归因都集中在一个平台完成。而SSP（Supply Side Platform）是媒体或平台用来自动化卖广告位的系统，帮助内容方（比如新闻网站、视频平台）把自己的广告库存以最优价格出售，接入多个买家，实现流量变现最大化。 一个是“流量买家”的系统，一个是“流量卖家”的系统，两者通过广告交易市场连接，构成了程序化广告的底层逻辑。 回顾微软在广告领域的扩张路线。从收购Xandr开始，微软其实是有野心的：构建一套完整的程序化广告栈，从DSP到SSP，从自有媒体（MSN、Outlook、Xbox、LinkedIn）到开放网络，配合Bing搜索与Copilot生态，原本有可能成为一个“广告的AI平台范式”。 2025年Q2，微软广告收入达到34亿美元，同比增长9.2%，创下历史新高。按全年计算，这意味着微软广告业务的营收规模可能突破140亿美元，已经跻身全球广告营收前五的平台。 但最终，微软还是放弃了构建完整广告栈的旧战场，转向由Copilot驱动的“对话式广告体验”——一个它认为能与AI主航道深度融合的新战场。 02 在公关层面看，微软声称是“为了聚焦核心业务”“优化产品线”，但更现实一些的真相是： 展开全文 微软的商业模式又不靠广告支撑——这场仗既不划算，也无胜率。 DSP业务从未成为微软广告业务的增长引擎。根据databeat的一份数据，Invest在DSP的市场占比在6-8%之间。与Google、Amazon、The Trade Desk那样的头部玩家相比，它的规模太小、操作体验不够强，不具备任何平台独占性资源。 运营一个全球化DSP，不只是搭个平台、对接几批预算就能做成的生意。它是一场长期重投入、重服务、重合规的系统工程。要持续优化广告主体验、打磨投放策略工具、建立归因体系、集成跨域数据，还要一轮轮地适应政府监管、应对隐私政策的动态变化。 而对于现在的微软来说，这样一盘生意离战略主航道实在太远。 今天的微软，资源都押在四大支柱上：AI（Copilot）、搜索（Bing）、云服务（Azure）和办公生态（M365）。在这个大盘里，DSP业务既不性感，也不高优，始终像是“顺手带一程”的资产，而不是押注未来的核心棋子。在聚焦与瘦身并举的战略背景下，退出也就顺理成章。 但微软并没有完全离开广告。它选择留下的是Monetize——一个面向媒体方、服务供给侧的SSP平台。 相比DSP的“面向外部预算、争夺客户”的重运营逻辑，SSP更像一个内向型的技术平台。它不需要跑销售拉预算，而是负责把广告库存包装、连接、变现好，核心在于撮合与提效，而非营销与拓展。 打个比方，微软广告以前像是去开一家大型广告超市，要货源、采购、销售一条龙；而现在的广告业务结构，更像是自建一个内部配送中心，只为自己的几家门店供货，规模不一定最大，但效率最高、耦合最紧。 不恰当的说，DSP是进攻策略，属于市场逻辑，SSP是内修策略，是一个生态逻辑。 这也是为什么，微软可以放弃Invest这种买方平台的外拓角色，但却仍保留Monetize这样的供给平台。因为后者是为了更高效变现自己的流量生态。 03 在那么多潜在的“接盘者”中，微软为什么偏偏选了亚马逊？ 细想起来，这是一个有些匪夷所思的决定。微软和亚马逊在云计算、企业级AI等领域，实际上是竞争对手。 但在广告这一块，微软不是没有选择，只是别无选择。 全球最大的独立DSP是TTD，它正处于加速“去中间商化”的阶段。OpenPath计划绕过SSP，强调媒体直连与买方效率。让它来接盘微软DSP，但双方在产品哲学、生态边界和资源布局上的出发点截然不同，协同成本高、战略摩擦大，注定很难水乳交融。 至于谷歌，更是不可能的选项。一个正处于美国司法部反垄断调查中的公司，绝不可能高调并购或接手另一个DSP，哪怕是合作。 亚马逊有庞大的自有媒体（零售广告位）、数据闭环（用户-搜索-购买），还有技术栈和全球资源整合能力，最重要的是，它不像TTD那样强调开放市场、媒体中立，而是愿意接手一个“实用主义”的DSP资产。 当然，我们也不能忽略微软自己的盘算。 它没有停掉自己的广告业务，把SSP平台的Monetize保留下来，并将正式加入亚马逊的CSE计划。 这个计划可以理解为一个白名单机制，通过CSE，亚马逊DSP不再局限于体系内的自有库存，而是得以触达包括内容网站、视频平台、新闻媒体在内的站外资源，并且仍然能使用亚马逊内部最强的武器——购物意图数据。 这意味着，哪怕用户正在一个新闻网站上阅读文章，亚马逊也能“认出”他是近期浏览过婴儿用品的用户，并精准投放相应商品广告。 这种“站外投放+站内意图”的组合，极大提升了转化效率，同时压低了中间环节的成本。 CSE对广告主的诱惑是，广告主可以高效访问微软生态中的广告库存，包括一些独家资源包和特别合作媒体；更重要的是，这些资源还能与亚马逊的购物行为数据打通，实现更精准的投放与更可衡量的转化。 对媒体方来说，这也是一次机会。借助与亚马逊的整合，Monetize上的广告位将获得更多优质需求，广告填充率和成交价格都有望提升。同时，通过技术侧的深度对接，交易效率也能进一步优化。 不过凡事都有代价，这背后的逻辑，对SSP与媒体发布商提出了新的命题。 接入CSE就必须接受亚马逊设定的游戏规则：标准化的接入接口、预设的定价模型，以及以亚马逊信号为主导的交易结构。 微软 Monetize 在加入 CSE 后，得以将自身的库存纳入亚马逊的广告流转体系，实现与其受众数据、定向机制的打通。这是一种利己的选择，也是一种适度的依赖。 所以，微软与亚马逊的合作，可以说微软认清自身的资源禀赋与战略重点，把广告这个越来越系统性的生意，交给更愿意打仗的对手。 而这个所谓的「对手」，并不认为每个程序化广告市场的参与者都能独立履责、协同运转，而是更倾向于亲自架桥、掌控路径、设定规则。 短期看这降低了迁移摩擦，长期看它在固化流量与数据的路径依赖：越多预算在亚马逊生态内打转，越难回头去支持那些坚持中立性的技术服务商。 长期后果可能是：对上游媒体的议价被削弱、对下游代理的定价权被重塑，行业利润被重新分配到拥有数据闭环的平台一端。 04 我愿意承认微软的选择有其商业理性：资源有限、主航道明确、对抗Google的成本巨大，把这盘“消耗性”的买方工作交给一个能拿得出效果的平台，是一种务实且短期内对客户负责的选择。 但务实并不等于无后果。 数字广告最初的理想，或者说最早形态，是构建一个买方中立、卖方多元的开放市场。无论是Google AdX的公开竞价逻辑，还是TTD一直倡导的“独立DSP”路线，背后其实都是一种平台化共治的愿景——买卖双方在一套统一的机制下，各取所需、各显其能，靠效率赢得竞争。 但现实却愈发背离这种传统的理想主义。 越来越多的科技平台选择闭环化、垂直化、自控化的广告路径：控制内容端、掌握流量入口、整合交易数据、塑造规则机制。 市场的逻辑，终究变成了生态的逻辑——程序化广告，从一个多角色自治的市场，逐渐转向由平台主导的生态。 如果说市场逻辑强调的是价格主导、角色分工明确、交易透明且可替代性强；那么生态逻辑则更侧重于一体化协作、平台主导路径与标准，强调不是“自由竞价”，而是“效率至上”。 对程序化广告来说，这个变化非常关键，这也是对整个行业生态的一个提醒： 在广告这场技术游戏里，“中立”越来越难，“开放”越来越贵，“独立”越来越稀缺。（作者：刀客doc）返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多