文 | 斑马消费，作者 | 陈晓京 文 | 斑马消费，作者 | 陈晓京 登上热搜，对于宗馥莉来说早已司空见惯。在过去1年里，外界早已记不清她多少次置身话题中心。 日前这一次辞任，对宗馥莉而言意义重大——她辞任娃哈哈集团董事长等所有职务，意味着彻底放弃参与公司日常经营管理与决策。 这样的结局，于其三叔宗泽后看来在意料之中。1年前，他曾在朋友圈语重心长地劝宗馥莉“夹着尾巴做人”，如今再次发文指出这位家族中出类拔萃的侄女，对中国企业文化了解太少。 宗馥莉短暂执掌娃哈哈集团，尽管交出了一份亮眼的业绩答卷，但她主导推动的内部治理、渠道变革，以及遭遇豪门争产风波，哪一个都足以让各方神经紧绷。 1年前，她在一片喧嚣中接过帅印，如今同样在喧嚣中离场。如果要问43岁的宗馥莉最好的归宿是哪里，应该是她一手创立的宏胜饮料集团。 两次辞任 10月10日晚间，多家媒体报道宗馥莉辞任娃哈哈集团董事长、董事及法定代表人等相关职务的辞呈，已通过公司董事会、股东会等相关程序。 这位被宗庆后“钦定”的企业掌门人，仅仅1年后就挂印而去。几天以来，有关宗馥莉辞任的各种版本甚嚣尘上，集纳了其上任以来所有的争议、所有的风波。 娃哈哈这一国民品牌，由宗庆后一手打造，并由其构建家文化管理体系和联销体销售体系，是改革开放过程中一个独特的商业传奇，被吴晓波评价为中国企业经营领域最成功的实战教案。 宗庆后离世后，接受过美式商科教育的宗馥莉掌舵公司，现代企业制度化治理与根深蒂固的家文化体系冲突不断，宗馥莉的管理风格和个性不断被放大，不可避免地被贴上各种标签。 其实，早在去年7月，娃哈哈集团内部冲突就已公开化。7月15日，宗馥莉突然发文辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与企业经营与管理。 在彼时的公开信中，宗馥莉提及自父亲宗庆后离世后，她对公司经营管理的合理性，受到大股东及部分股东的质疑，以至于她无法继续履行对公司及其持股公司的管理职责。 据上游新闻报道，宗馥莉接手公司后，随即对中高管理层调整变动，引发诸多老员工的不满，相关问题经沟通协商仍无法解决，才发布公开信辞任。 一周后，经过各股东友好协商后，宗馥莉决定继续履行公司的相关管理职责。一个月后，升任董事长。 之后，宗馥莉陆续针对多个层面进行变革。今年9月，娃哈哈集团《关于开展2026年销售年度经销商沟通工作的通知》在业内疯传，公司披露自2026年起，更换使用新品牌“娃小宗”。 展开全文 业内外普遍认为，娃哈哈系列商标合规使用事宜在内部沟通已进入僵局。“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团，谁能使用这一商标，需要全体股东一致同意。这或是宗馥莉二度辞任，彻底退出管理层的重要原因。 控制权短板 去年2月，宗庆后去世，娃哈哈集团失去灵魂人物，企业内部逐渐发生微妙的变化。 在宗馥莉施展大开大合的公司治理过程中，最大的Bug就是企业的控制权。 工商资料显示，娃哈哈集团1993年2月成立，注册资本5.26亿元，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司、宗馥莉、杭州娃哈哈集团基层工会联合委员会（职工持股会）分别持股46.00%、29.40%和24.60%。 这样的股权比例设计，一方面会获得国资股东的支持与背书，另一方面通过职工持股会将相关利益分配给员工，提升员工的归属感。 自公司成立以来，宗庆后在这种股权结构中游刃有余，小心翼翼地平衡各方利益和关系，成为名副其实的企业话事人。 宗馥莉掌舵公司，反而因对内部治理的调整变动引起轩然大波，其个人和公司频频置身舆情风暴的中心。 在历次风波中，作为单一最大股东，杭州上城区文商旅投集团始终未露面或直接回应。 在这种股权制衡的格局下，宗馥莉与娃哈哈集团基层工会尚未达成明确的一致行动人关系，这直接导致她在公司内部治理决策过程中话语权较弱——她所控制的宏胜系能否继续使用“娃哈哈”系列商标，也需取决于娃哈哈集团全体股东的态度。 宗馥莉决定另起炉灶，也在外界的意料之中。 今年1月，娃哈哈集团计划将娃哈哈系列商标转让给杭州娃哈哈食品未果，次月宗馥莉主导宏胜饮料集团注册“娃小宗”等商标，为出走单干埋下了伏笔。 豪门争产风波 娃哈哈集团进入“后宗庆后时代”，他为子女留下的百亿遗产，引发同室操戈。 2024年12月，宗庆后与杜建英所生3名子女——宗继昌、宗婕莉及宗继盛，在香港和杭州，同时将宗馥莉诉至法院，不仅要求归还各自价值7亿美元信托基金权益，还要求继承宗庆后持有的娃哈哈集团29.40%股权。 今年7月，浙江高院已对此案进行立案登记。同期，杭州上城区有关方面成立专项工作专班，协调处理娃哈哈集团相关的宗氏家族内部权益纠纷。迄今未有新的进展消息。 百亿遗产交锋的首战在香港拉开帷幕。今年8月初，香港高等法院裁定宗馥莉不得动用建浩创投在香港汇丰银行账户内任何资产。 上述信托基金的主体，即是宗庆后指令通过建浩创投在香港汇丰银行设立账户。 据公开信息，今年5月31日，建浩创投在汇丰银行账户中资金总额为17.99亿美元，其构成主要是部分现金、固收产品以及债券产品组合。 作为宗庆后生前设立的信托主体，原计划通过对账户内资金进行固定收益投资，再将所得收益进行再分配，任何一方不得主张动用本金向受益人作出分配。 不过，宗馥莉及三姐弟各执一词，均未被香港高等法院采信，等待杭州法院对宗庆后相关遗产的最终裁定。 百亿遗产之争愈演愈烈，为应对宗氏三姐弟和杜建英的“威胁”，宗馥莉早已着手曲线反击。 今年初，娃哈哈集团先后关闭18座工厂，这些工厂均未被宗馥莉的宏胜系控制。同时，通过宏胜系在全国各地投建新生产线和新设立项目企业，在产能上避免与杜建英及其子女的业务交集，与此同时，宏胜系通过承接娃哈哈集团部分生产订单等，与娃哈哈集团的合作关系越来越紧密。 在人事上，与杜建英有过交集的多位资产高管相继退出公司，重要岗位被宏胜系人士取代，宏胜系在娃哈哈集团的话语权持续加强。 “娃小宗”猜想 在当下饮料市场竞品密集、产品迭代加速、消费者忠诚度固化的背景下，宗馥莉和宏胜系从零开始打造“娃小宗”，几乎是一个不可能完成的任务。 2016年宗馥莉推出以自己英文名命名的果蔬汁品牌，2021年底再主导营养快线、AD钙奶跨界，引导娃哈哈品牌进入二次元、电竞和潮玩等细分领域，还试图打破营养快线、AD钙奶和八宝粥“老三样”品类格局，结果都是雷声大、雨点小。 据公开资料显示，娃小宗商标覆盖45个品类，其首款无糖茶产品“凝香乌龙”已横空出世，从包装来看，与娃哈哈经典风格有所区分。 10月11日，娃小宗微博账号已完成认证，认证主体为宏胜饮料集团。截至10月12日已有粉丝1.3万人，被外界解读为品牌启动前的策略。此外，宏胜饮料集团正在申请注册“娃小哈”、“宗小哈”等多个商标。 宗馥莉放弃娃哈哈，重点启用“娃小宗”，已定下2026年度300亿元的销售目标，为娃哈哈集团2024年销售规模的4成。 这是有业务基础的。据封面新闻报道，自去年起，宗馥莉就开始推动部分娃哈哈员工入职宏胜饮料集团，并引导部分娃哈哈经销商与宏胜饮料集团建立合作关系。 宏胜饮料集团由宗馥莉在2003年创立，如今已发展成为涵盖饮料上游产业链配料生产、高端装备制造、印刷包装，提供饮料生产全产业链解决方案的行业龙头企业。 公司在国内拥有16个生产基地、44家子公司和104条现代化饮料生产线。2012年，宏胜饮料集团营收规模达108.74亿元，为同期娃哈哈集团营收规模的五分之一。 对于宏胜系和宗馥莉来说，娃小宗是被迫启用的新品牌，该品牌要被消费者认可和熟知，仍需要长期培育。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多