证券时报记者 谭楚丹 在证券业数字化转型深入推进的背景😢下，借助金融科技重塑服务模式与提升运营效能，已成为券商发展的😂关键议题。 以零售财富管理为特色业务的华西证券，构建了🥳数字化系统支撑、标准化内容与敏捷机制保障的集约运营体系，系统😍性重塑客户触达方式，实现客户数量、资产结构与运营效率的多重提🚀升，关键指标与投产效率居行业前列。 随着人工智能（AI🚀）技术落地，华西证券将大模型集成于客户服务、产品运营与决策支😜持等多环节，形成精准服务、敏捷运营、人才梯队与智能风控四位一🤩体的差异化优势，为行业实践“数字金融”提供可借鉴路径。 🤗 运营新模式破解行业痛点 如何借助互联网及金融科技手段😢，实现规模化、标准化服务经纪与财富条线的“长尾客户”的拓展，🚀是近年来行业进一步提升服务效能的破局关键。 华西证券集🤗约化服务团队投资顾问龙涛告诉证券时报记者，该公司正掀起一场客😎户服务的“效率革命”，“我目前服务客户半径由原来的300名～😴400名扩大了近10倍。”他介绍，借助客户标签、客户画像数字😍化工具等，他能快速识别客户风险偏好和投资轨迹，通过智能内容及😁服务策略第一时间为名下客户提供服务，然后利用“数字化服务看板😢”实时跟踪服务效果，并做出动态调整，确保服务到位。 1⭐年时间内，龙涛累计激活长尾客户超5000名，归集资产约800👍0万元，召回达标户500余户，展现了长尾客群集约化运营模式的🌟巨大优势。 据了解，华西证券之所以在集约化运营方面取得😉进展，主要依托三方面能力建设：在数字化方面，该公司以“技术—😂数据—服务”三位一体的数字化体系为核心，构建集约化运营基础设🔥施。通过整合客户交易、行为等20余个维度数据，华西证券搭建动❤️态客户画像引擎，实现客群分层的精准识别；AI决策中枢依托机器😁学习算法，挖掘客户服务线索；S-SPACE数字员工展业系统则😘使超80%服务流程标准化、客户服务规模化，单人管理客户能力提🎉升5～10倍。 在内容服务方面，华西证券已构建基于客户😴生命周期、投资场景周期、日间行为周期，以及客户情绪维护的“3😅+1”内容服务矩阵，且实现“客户服务运营+员工展业运营”两端😁互享互通的标准化服务体系。该体系结合前期已经建立的智能推荐引🥳擎，实现对客群需求的精准定位，以及相应服务内容的精准快速匹配🙄。 在机制方面，上述负责人告诉证券时报记者，华西证券突🎉破行业常规，在总部设立集约化运营中心，构建“总部中枢—分支机🤔构”协同的集约化运营组织体系。 数字化重塑服务与管理 🙌 集约化服务“长尾客户”仅是证券行业数字化转型的一个切面😉。当前，行业正加速推进全方位数字化建设，以实现效率与效益的双😜重提升。在此背景下，华西证券围绕客户服务、业务管理、组织协作😜及风险管理等四大领域，打造以数据资产为核心、以AI能力为突破😉的特色化、差异化、智能化的业务经营生态。 据证券时报记😘者了解，在“客户服务”领域升级方面，华西证券实现数字能力与客😁户服务场景的深度融合，即以客户需求为中心，围绕客户生命周期及😅需求变化，进行差异化服务场景创新，搭建客户商机洞察—服务触达🤗—跟踪陪伴—价值提升—服务迭代的数字化服务闭环。 展开🙄全文 “业务管理”领域深化方面，该公司通过流程自动化大😁幅削减人工环节，推动产品、策略与服务能力跨板块共享，强化资源😂协同；依托数据洞察实现精准决策与资源优化，全面提升管理效能与👍业务响应敏捷度。 “组织协同”提效方面，华西证券借助数🤗字化人力模型实现岗位精准匹配；通过三级绩效看板，监控人员效能🎉，可视化评估人员贡献，实时追踪团队产出。同时，该公司建设数字😎化培育体系，推动人才与组织效能协同成长，形成“精准管理+敏捷👏培育”的新型组织机制。 “风险管理”领域强化方面，华西👍证券依托AI大模型能力，构建金融风控模型，通过数据分析与算法😍评估，实现风险监控流程化、风险预警实时化、智能质检自动化。 👍 该公司相关业务负责人介绍，“通过上述深度融合，我们逐步😁构建起‘精准服务+敏捷运营+人才支撑+风险可控’的差异化竞争😊力，为业务可持续发展注入新动能”。 多业务板块启动数字😎化转型 近年来，华西证券在零售财富管理、自营投资及研究🤯业务等多个板块启动金融数字化转型战略计划。记者注意到，“探索🙄金融科技赋能，提升展业效率和综合治理水平”被列入该公司202🔥5年的经营计划。 据悉，在零售财富管理，华西证券通过“🤔华彩人生”“华西168”两端产品及零售业务运营体系，实现业务🔥过程、运营过程及一线展业的全面数字化。自营投资方面，华西证券😡推出了固定收益业务转型升级的核心项目——FAST计划，通过自🎉主研发的“飞跃”平台，实现交易、销售及运营管理等环节的全面整😴合与效率优化。研究业务实施OR计划，通过建设统一管理平台，实🙄现研究业务的集中化、规范化管理。 此外，华西证券还布局🤗大模型技术的研究与应用，目前已构建“湖仓一体大数据平台+孔明🔥AI大模型平台”双轮驱动的数智引擎。据了解，前者主要用于数据🤔治理体系建设，通过完善相关信息系统，建立“生产者—治理者—消😁费者”三层数据架构，持续提升数据质量与价值；后者主要为员工提😉供高效办公的智能助手。 【免责声明】本文仅代表作者本人🌟观点，与和讯网无关。和讯网站对文中陈述、观点判断保持中立，不👏对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证😡。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。邮箱：news_ce⭐nter@staff.hexun.com返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多