文 | 沈素明 文 | 沈素明 同样是混改十年，😎万华化学从200亿增长到2000亿，成为全球化工巨头；中信国🙄安却从400亿资产萎缩至负债1700亿，最终走向破产重整。 😎 同样是引入民营资本，格力电器混改后市值翻倍，治理结构更😢加市场化；中信国安混改后却陷入"三不管"状态——股东不真实、🤯董事会不决策、监事会不监督。当我们将中信国安的治理现状与十年😅前对比时，发现这家企业的治理水平不是在进步，而是在倒退——不🤯是小步后退，而是整整倒退了十年，甚至比许多同期的家族企业和民🤩营企业还不如。 2025年，当我们站在中信国安集团总部💯大楼前，看着那块曾经金光闪闪的招牌如今已被"中信国安实业"取💯代，一种荒诞感油然而生。十年前，这里还是国企混改的"明星企业😁"，是媒体笔下"混合所有制改革标杆"；十年后，它却成了企业治👍理史上的反面教材。 一、治理倒退的三个维度：从现代企业😉制度到"三不管"企业 翻开2013年的中信国安会议记录💯，一个国有独资企业的高效运转令人印象深刻。重大投资决策平均仅😆需15天，责任人清晰可查，从提议到执行有一套完整的流程和追责😴机制。那时的国安集团虽然谈不上多么先进，但至少像一台运转正常🤔的机器——有明确的操作手册，有清晰的责任分工，有可以追溯的决🙌策链条。 然而，2014年的混改像一场魔咒，彻底改变了😅这一切。 当五家民营股东以71亿元注资，中信集团持股比😎例降至20.94%时，理论上这应该是一个现代企业治理结构优化🤯的开始。但现实却吊诡得多。 2015-2019年间，国🚀安集团的决策机制逐渐演变成一场荒诞剧。股东会？五家"股东"中😊多数是代持，他们的投票更像是配合演出而非真实意愿表达。董事会🤩？11名董事来自6个不同利益主体，每次会议都像联合国安理会，😴博弈大于决策。经营层？名义上向董事会负责，实际上获得了前所未🙄有的自主权。 最典型的莫过于2017年的一笔海外投资。😁从项目提议到最终实施，历时18个月，决策会议开了不下20次，😀参与人员超过50人次，最终却以亏损60亿元告终。而当审计人员😆试图追溯责任时，得到的回答是："这是集体决策"、"当时大家都😜同意"、"没有人明确反对"。 对比之下：2014年，同⭐样规模的国内投资项目，从立项到批准只需15个工作日，有明确的🚀责任人签字，有完整的可行性报告和风险评估。2019年债务危机👏爆发时，连续6个月竟无人能对1700亿负债承担明确责任。这就🤯是混改的"成果"：用十年时间，让一个现代企业变回了"大集体"💯——人人有份，人人不负责。 放眼国际，日本索尼公司在2❤️000年代初也曾经历治理困境，但通过引入外部独立董事和强化专🤗业委员会，最终实现了决策效率与风险控制的平衡。而中信国安的治🌟理却走向了反面——决策效率与风险控制双双崩塌。 201😀3年之前的中信国安，虽然也是国企，但至少还有一套相对完整的监💯督体系。一级监督来自中信集团派驻的监事会，他们每月都会到现场👏检查，查看账目，访谈员工；二级监督是国资委的年度巡视，问题直😎报上级；三级监督则是审计署的专项审计，任何违规行为都难逃法眼🤯。 展开全文 这套体系虽然谈不上完美，但至少能发⭐现问题，至少能让管理层有所忌惮。一位曾在那段时期工作过的老员🎉工回忆："那时候虽然也有各种压力，但至少晚上睡觉不用担心突然👏冒出什么大窟窿。上面隔三差五就来检查，做不了假。" 混🙄改后，这套监督体系迅速瓦解。监事会？9名监事中5名来自代持股😀东，他们更像是来"看戏"的，而非真正履行监督职责。外部监督？🎉中信集团持股比例已被稀释至20.94%，话语权大不如前。内部😉监督？财务总监由"股东推荐"，实则由管理层安排，成了"自己人🔥监督自己人"的游戏。 2018年，中信国安某子公司出现😎30亿资金缺口。按照混改前的机制，这一问题会在第一时间上报中😁信集团，引发一系列调查和纠正措施。但在混改后的体系中，这一信😎息在董事会"讨论"了整整4个月，直到媒体曝光才被重视。期间，😁无人真正负责跟进，无人真正推动解决，就像一艘大船底部慢慢渗水😀，却没人愿意承认船有问题。 国际对比来看，美国通用电气❤️(GE)在2008年金融危机后建立了极为严格的内部风险控制体😴系，包括独立的风险委员会和实时的财务监控系统。而中信国安的监😘督体系却走向了反面——风险预警机制形同虚设，内部监督沦为形式🥳主义。 2013年，中信国安的责任体系虽然也有国企的通😂病，但基本框架还在：决策责任清晰，谁决策谁负责；经营责任明确🎉，管理层对股东负责；监督责任独立，监事会失职会被问责。 😍 这套体系下，至少出了问题能找到人。一位老员工回忆："那时候😂要是项目亏了钱，从分管领导到项目经理，一个都跑不掉。轻则降薪😍，重则调岗，大家都绷着一根弦。" 混改后，这套责任体系😡彻底崩溃。股东责任？代持股东无真实出资，自然无承担责任的基础🙄。董事责任？多方博弈下，集体决策变成了集体免责的最好借口。管🙄理层责任？名义上向多元股东负责，实际上向谁都不负责。 👏2019年债务危机全面爆发时，面对1700亿负债，各方推诿堪👍称经典： ·中信集团："我只持股20.94%，不是控股😅股东，主要责任不在我。" ·民营股东："我们是财务投资💯者，不参与经营决策，凭什么让我们负责？" ·管理层："⭐我们按董事会决议执行，个人无责任。" ·董事会："决议🤩都是集体讨论通过，无个人责任。" 结果令人啼笑皆非：1🤗700亿负债，竟然找不到一个明确的责任人。这不是现代企业治理👏，这是责任真空地带。 对比一下德国西门子公司在2006🚀年会计丑闻后的治理改革，该公司不仅高管集体问责，还建立了全球🤔最严格的合规体系之一，包括独立的合规官和强制性的举报机制。而🤔中信国安却走向了反面——无人担责，无人问责。 二、为什🥳么混改会导致治理倒退：股权多元化的治理陷阱 传统观点认💯为，引入民营股东能够形成制衡，改善治理。但中信国安的实践证明😁，当民营股东是"假的"时，制衡变成了"假制衡"，监督变成了"💯假监督"。 2015-2019年，五家民营股东在41次😍董事会中，投反对票仅3次，其中2次还是因为"技术性问题"，真😜正的实质性反对为0。同期，这些股东在子公司层面的200多项重😀大决议中，无一例外全部赞成。 这种"100%赞成率"暴😉露了股东的虚假性：真正的投资人不可能对所有决策都满意。正如一😢位不愿具名的知情人士所言："那些所谓的民营股东，很多根本就是😍代持，他们既没有真金白银投入，也没有真实的管理意愿，凭什么认🔥真监督？" 国际上，新加坡淡马锡控股的成功很大程度上源🤩于其清晰的股东定位和专业的管理团队。而中信国安的"股东"却恰😆恰相反——身份模糊，动机存疑，既无专业能力也无监督意愿。 😘 混改的初衷是通过股权多元化提升决策质量，但复杂的股权结构💯往往带来决策效率的下降。2014年，重大投资项目平均决策周期😊15天；2019年，同等规模项目平均决策周期延长至45天。 🔥 一个极端例子是一个海外并购项目，从董事会初议到最终批准😘历时8个月，错过了最佳并购窗口期。当被问及为何如此低效时，一🌟位参与项目的管理人员说："每个股东代表都有自己的小算盘，都要🤔为自己的'老板'争取利益，一个小问题能讨论好几轮。" 😍对比苹果公司的治理结构，虽然股东众多，但通过高度集中的决策机😘制和强大的CEO领导力，实现了效率与制衡的平衡。而中信国安却🤩走向了反面——结构复杂，效率低下，决策质量每况愈下。 🥳多元股权结构本应形成相互制衡，但在股东虚假的情况下，反而形成😀了"集体免责"的格局。2019年债务危机后，各方的推诿就很典👏型：中信集团推给民营股东，民营股东推给董事会，董事会推给管理😡层，管理层则称"执行集体决策"。 这种责任分散化在20🔥18年就已显现。当时某子公司出现严重财务问题，按照正常流程，🙌问题会在第一时间上报并处理。但在混改后的体系中，问题被层层上🤔报，又层层推诿，最终不了了之，直到问题恶化到不可收拾的地步。🎉 对比英国石油(BP)在2010年墨西哥湾漏油事故后的😁治理改革，该公司不仅高管问责，还建立了全球最严格的环境安全管🌟理体系之一。而中信国安却走向了反面——责任分散，无人担责。 🙌 三、治理倒退的深层机制：混改如何摧毁了现代企业制度 ⭐ 现代企业治理的基础是真实的股东权利。当股东是代持的、虚假👍的，整个治理大厦就失去了地基。中信国安混改中，五家民营股东的🤔71亿出资，实际上是通过各种方式由国安集团"借给"民营企业的😅。 这意味着：民营股东没有真金白银的投入，缺乏监督动力🙄；没有真实的利益诉求，缺乏制衡基础；没有独立的决策立场，缺乏🤩治理效果。一位财务专家指出："这就像建房子不打地基，楼越高越🤗危险。中信国安的治理问题，根源就在于股东基础是虚假的。" 💯 对比谷歌公司的治理结构，其创始人和核心团队始终保持对公司😜的实际控制权，确保了战略的连贯性和决策的效率。而中信国安却恰🤔恰相反——股东基础虚假，实际控制权分散，战略摇摆不定。 😁 理想的公司治理是通过不同股东之间的制衡实现的。但当制衡各方🚀都不是真实的时，制衡就变成了演戏。数据显示，2015-201🚀9年，中信国安董事会平均每次会议时长从2.5小时延长到5.5😡小时，但会议质量并未提升：重大风险预警次数从年均8次下降到年🚀均2次。 会议时间变长，但实质内容变少；讨论议题增多，🤯但关键问题被回避。很多时候，会议变成了各方利益的平衡游戏，真🔥正该讨论的风险问题反而被轻轻带过。 对比微软公司的治理🌟实践，虽然也有复杂的股权结构，但通过明确的权责划分和高效的决🔥策机制，实现了制衡与效率的平衡。而中信国安却走向了反面——制🚀衡变成了形式，效率大幅下降。 混改前，管理层的内部人控😀制会受到中信集团的直接约束。混改后，管理层以"平衡各方股东利😅益"为名，实际获得了更大的自主权。 2016-2018😜年，中信国安管理层在没有明确股东授权的情况下，对外投资超过3😘00亿元，事后以"符合公司发展战略"为由获得董事会"追认"。🤗而在混改前的体系中，这种大规模投资必须事先获得中信集团明确批🙄准。 对比特斯拉公司的治理模式，虽然马斯克拥有极大影响🔥力，但通过透明的信息披露和严格的市场监督，确保了决策的合理性🎉和责任的明确性。而中信国安却走向了反面——内部人控制披上了"🤗合法"外衣，责任却更加模糊。 四、十年倒退的量化证据总🌟结：用数据说话的治理退化 治理效率倒退： · 重😆大决策周期：从15天延长到45天（倒退200%） · 😎风险预警频次：从年均8次下降到2次（倒退75%） · 😂内控违规次数：从年均2起上升到15起（倒退650%） 🚀治理质量倒退： · 独立董事履职：出席率从95%下降到👍60% · 监事会监督：实质性意见从年均20条下降到3😘条 · 审计整改：整改率从98%下降到40% 治🚀理结果倒退： · 资产负债率：从58%上升到85% ⭐ · ROE：从8.5%下降到-12% · 现金流管🚀理：从正流入150亿到负流出200亿 这些数据清晰表明😂：混改十年，中信国安的治理水平确实在全面倒退，甚至是断崖式的😁。 五、倒退的根本原因：为什么好心办了坏事 混改😆的设计者认为，只要引入民营资本，就能自动改善治理。但实践证明❤️，股权结构的改变不等于治理机制的完善。真正的治理现代化需要四😁个要素：真实的股东权利、有效的制衡机制、严格的责任追究、透明😍的信息披露。 而中信国安混改只做到了股权结构的表面改变😁，没有建立相应的治理机制。这就像给一辆破车换了新外壳，却从不❤️修理发动机。外表看起来光鲜，内里却越来越糟。 对比荷兰🙌皇家壳牌集团的治理改革，该公司通过明确的股东权利、专业的董事😂会结构和严格的风险管理，成为了治理现代化的典范。而中信国安却😢是形式改变，实质依旧。 企业治理是一个系统工程，不能单🌟纯通过改变股权结构来实现。中信国安混改犯了"头痛医头、脚痛医⭐脚"的错误，以为股权多元化就能包治百病，却忽视了治理机制的系🙄统性和复杂性。 监管部门在批准混改方案时，更多关注了股🤔权比例和出资数额，对出资的真实性、股东的独立性缺乏深入审查。🤔大家一心都想做出成绩，对混改的理解过于简单化，以为引进几个民😢营股东就是改革成功。 对比美国证券交易委员会(SEC)😁对企业治理的监管实践，其对股东结构、信息披露和内部控制有着极😉为严格的要求。而中国的混改监管却一度过于宽松——重形式，轻实❤️质。 六、如何避免治理倒退？混改的治理质量底线 😁· 严格审查股东出资来源 · 建立股东独立性认定标准 😴 · 实施股东履职能力评估 · 确保不同股东有真实😂的利益分歧 · 建立董事会实质性讨论机制 · 强🙌化独立董事和监事会职能 · 明确各方责任边界 ·😡 建立决策责任终身制 · 实施治理失效问责制 站💯在2025年的时间节点回头看，中信国安混改带来的最大启示可能😀是：企业治理的倒退往往始于对治理质量的忽视。混改的成败不在于😍股权结构，而在于治理机制；不在于形式上的多元化，而在于实质上👏的有效性。 当1700亿负债被削减至400亿，当"中信🙄国安集团"的主体被注销，这场持续十年的治理倒退实验终于画上了🥳句号。但它留下的教训，值得每一个关心中国企业治理的人深思：股🎉权多元化不等于治理现代化，真正的改革必须触及治理的本质，而非🙄仅仅改变股权的表面结构。好的治理，比好的股权结构更重要。在国🤗际对比的视野下，这一教训显得尤为珍贵——全球优秀企业的治理实😉践也表明，治理现代化没有捷径，唯有回归本质，方能行稳致远。返🔥回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🌟标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，🙌同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😅此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😂林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😢了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🤯50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪🎉潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000❤️块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🔥 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🤗，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🚀 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林⭐在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🔥，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的👏支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与❤️万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤩物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😎十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传🤗奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😊09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😉2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2😀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😉已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😊，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让⭐首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，😊王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77😅家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收🤗购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场😎易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，😴万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更🤯是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😜商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76😀港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😁锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机🚀；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😉字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达❤️商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😢公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😡亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😢收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😁15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，🚀在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201😆5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🤩业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20😜13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😉达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😉首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🤔%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😢想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😢，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌😴桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤔，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业⭐帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😜那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😎截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😴超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😴8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😘重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额🤯突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🎉其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，😎全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资💯产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达👍广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运⭐营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一🚀步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍，查看更多