文 | 红餐网 文 | 红餐网 最近一个朋友问我😅对战略怎么看，我拿诸葛亮的《隆中对》举例，说诸葛亮就是三国演😍义里的战略设计大师。这两天，我突发奇想，《隆中对》里的战略思⭐维，如果用到餐饮行业，又会是什么结果呢？ 前面四十多年❤️，国内的餐饮行业，完整地经历了三大阶段的发展，现在正进入第四💯个阶段，当下餐饮所面临的艰难，其实也都是历史发展的必然。今天🚀，我们尝试换个视角来审视当下中国超5万亿的餐饮市场，会发现一😍个“三分天下”的格局雏形，正在慢慢形成。 以连锁化为主🌟导的刚需快餐如同“曹魏”，凭借规模优势占据市场根基；以场景创🎉新为核心的社交餐饮恰似“东吴”，依托灵活应变掌控主流消费；而😢承载文化记忆的餐饮老店则如“蜀汉”，依靠情感认同坚守细分领地🤔。 这一格局的形成并非偶然，而是四十年来行业发展的必然⭐结果，更是消费升级与产业变革共同作用下的战略平衡。 “😎三分天下”的历史必然 中国餐饮的"群雄逐鹿" 时代始于😍改革开放初期，前面这四十多年一共经历了三个大的时代。 😅第一个时代是从1981年至2000年，餐饮市场以个体小馆和国😊营食堂为主，如同汉末群雄并起，缺乏明确的战略分化。 此😍时的市场竞争停留在最基础的“供给竞争” 层面，只要能开出一家🤗店，且能提供稳定口味和服务，商家即可立足于市场，如同公孙瓒、🎉袁绍等地方势力，只需要拥有几百士兵就能占据一方，这时也尚未出🤗现全国性的主导力量。 这一时期，刚需快餐主要表现为街头🥳巷尾的夫妻小店，社交餐饮几乎还没出现，仅仅体现为单位食堂的简🙌单社交，而餐饮老店则主要是计划经济遗留的国营餐馆，三者之间界😆限模糊，尚未形成清晰的战略定位。 第二个时代是从200🤗1年至2010年，属于市场化扩张期，如同三国雏形初现，各类连🤔锁品牌开始崛起。厨房管理能力和前厅接待能力方面的标准化复制，⭐打破了地域壁垒，使得品牌获得快速扩张的机会，恰似曹操"挟天子😍以令诸侯"，快速收编各地城池。 以社交为特色的餐饮在这😉场消费升级浪潮中崭露头角，居民收入增加到有闲钱用于生存之外的🙌消费，这时三朋四友“下馆子”变成了常态，必然催生对餐饮消费的😴场景化需求，如同孙权家族雄踞江东，思想开明，用人唯贤，在区域🥳市场建立起场景优势。 而一批餐饮老店则在市场化冲击下逐🤯渐分化，有的快速没落消亡，被淘汰出局，有的则如刘关张小团体一🙄半般，在夹缝中寻找生存空间。 这一时期，餐饮市场首次出🙌现明显的品类分化，解决生存需求的快餐，解决社交需求的特色餐饮😅，解决情感依托的老店，彼此开始自动分类，但属于被动适应市场的😜变化，而非主动求变，战略边界仍不清晰，多数餐厅在“大而全”的🙄迷思中混战。 第三个时代是从2011年至2020年，属🙄于移动互联网时代，品类分化加剧，市场格局快速迭代，尤其是以美😢团、饿了么为代表的外卖平台，以微博、抖音、小红书为代表的社交😆平台的先后涌现，重构了用户的消费习惯和传播渠道，如同赤壁之战😂后，天下三分的态势已经明朗。 展开全文 刚需快餐😜凭借高频刚需特性，率先进行标准化建设和数字化转型。2024年🥳，快餐的外卖业务占比已经高达36.3%，远超其他品类，这也倒😀逼所有的快餐老板被动适应“数字化”，不然就没生意可做。 😀 社交餐饮则在场景体验上获得爆发式发展机会，火锅、小龙虾、烤🙌鱼、烧烤等品类获得强势发展机会，各方轮番上场充当主角和明星。🔥借助移动互联网包括微博、微信公众号、大众点评、抖音、小红书的🌟流量红利，市场上不停涌现出代表性的社交餐饮品牌，这些其实都是🔥移动互联网红利催生的特殊产物。 全国各地的餐饮老店则普😘遍陷入发展困境，处处显示出对新环境和新局面的不适应，以及“挨🌟一棒子前进一步”的尴尬现状。有关调查显示，仍然有40%的老店😂未开通外卖服务，超过65%的老店没有社交平台账号，没有搭建与🤩新兴用户的互联网沟通渠道，如同蜀汉在失去荆州后陷入战略被动，😆狼狈求存！ 截至2024年，中国餐饮连锁化率已达23%😴，其中小吃快餐品类占连锁门店总数的 48%，成为当之无愧的 😢“曹魏” 势力。 第四个时期是从2021年至今，属于存😡量竞争时代，餐饮行业长达十年的粗放式扩张结束，彻底进入精细化👏深耕的发展阶段，“三分天下” 的格局也基本确立。 刚需😊快餐市场中，华莱士等品牌组成的“万店俱乐部” 已形成规模霸权🤔，即便局势再混乱，也不影响他们在最基础的生存解决方案上继续“🙄开疆拓土”；社交餐饮市场则陷入更严重的更替，你方唱罢我登场的🎉戏码也更频繁；餐饮老店的整体占比虽然下降至10%以内，但如同😁蜀汉“帝室之胄，信义著于四海”一般，在文化认同和精神价值的加😜持下，仍然维持着足以存活的利润空间。 这种格局的形成，🤔不是哪个机构和品牌有意为之的，而是市场规律、消费变迁和产业升😜级共同作用的结果，具有历史必然性。作为餐饮从业者，尤其是当下😎正处于焦虑和迷惑的餐饮人，需要对此格局有清晰的认知。 😍“三分天下”的餐饮，该怎么干？ 刚需快餐应秉承 “曹魏😡之道”，核心在于规模化生存与微利经营的战略坚守。 诸葛😂亮在《隆中对》中分析曹操“不可与争锋”，正是因其占据“天时”🤔——标准化能力带来的规模优势。当前刚需快餐市场正印证这一逻辑🤩： 西式快餐凭借高度标准化运营，2024年市场规模达2🌟975亿元，增速居小吃快餐各细分赛道之首。头部连锁品牌通过“😂集采”使食材成本比夫妻店低10%-15%，通过数字化管理提升😀了30%的人力效率，这种成本优势使其能够以“极致性价比”的发😍展策略，谋求快速扩张。 如同曹操推行的屯田制，连锁快餐😡品牌构建的中央厨房体系实现了“兵马未动，粮草先行” 的供应链🌟优势。三年前，华莱士一年净增门店超过6000家，塔斯汀一年净🌟增门店接近3000家，这些品牌的快速扩张，印证了“微利经营”👍 战略的正确性——放弃暴利思想，通过规模效应实现总利润增长。😡 社交餐饮的“东吴之策”，核心在于场景创新与短线经营的💯灵活应变。 诸葛亮在《隆中对》中建议刘备“东和孙权”，😅正是看中江东集团“地利” 优势与其灵活应变能力可以快速适应外😘界的多方变化。 社交餐饮的核心竞争力，在于对消费场景的😎精准把握以及对消费群体的快速适应。比如2012年以后，桌均消😉费人数从6～8人狂降到2～3人，是市场给出的最大改变信号，餐😡饮需要快速匹配这种消费人群的结构性变化，这就要求以社交为主的😅特色餐饮必须保持高频创新和动态适应。 海底捞是主动适应😂消费场景变化的典型代表，他们在排队区给客人做美甲，早上摆早餐😍铺子，晚上派人到夜市摆地摊卖麻辣烫，其实就是快速匹配消费需求😘的场景变化，在主动地适应消费场景的变化，如同东吴水军根据水文🌟变化而不停地调整战术。 经过十年多的爆发式增长，现在餐😴饮市场上社交餐饮门店数的总占比大概60%，但存在生命周期短、😘替代性强的显著缺点，必须采用“短线经营” 策略——一旦拥有了🔥爆发性发展机会，就必须抓住这个机会实现快速盈利，而非追求长期😢壁垒，不然就是南辕北辙——比做错更可怕的是做反了。 餐😜饮老店的“蜀汉之路”，核心在于依托文化认同与用户建立情感连接😍。 诸葛亮在《隆中对》中，为刘备规划“西和诸戎，南抚夷👍越”的战略，就是抢占 “人和”之利——通过文化认同与情感共鸣😉建立稳固根基。 餐饮老店的市场总占比虽然不足10%，却😊承载着独特的地域文化与集体记忆，如同蜀汉高举“兴复汉室”的旗😉帜，可形成难以替代的情感价值和文化认同，老店品牌的核心竞争力😂不在于规模和创新，而在于将历史积淀转化为可被当代用户感知的消😊费价值。 老店需要通过深度挖掘各类细节以打造情感连接，💯需要通过老工艺数字化传播重塑品牌形象，尤其是需要摒弃内部思维🤯，重构“特点-卖点-亮点-爽点-爆点”的五维价值逻辑，最终实😀现适应性经营，而不是彻底掉头地转向经营——就好比诸葛亮“七擒💯孟获” 般渐进式改变——既保留“老味道” 和“老品牌”等核心👍资产，同时又能引入外卖、短视频等新的售卖渠道和传播工具。 🙌 未来餐饮市场会怎么发展？ 刚需快餐需要如曹魏般，打🥳造“铁军”队伍体系，构建东征西战的强大战斗力——梳理标准化的😁运营手册、夯实强大的加盟管理能力和掌握供应链的绝对控制力。 💯 社交餐饮需要如东吴般，打造“水师”队伍体系，保持应对各🥳种天气的灵活性——快速迭代的产品研发、敏锐的捕捉用户消费动向😁，保持市场洞察力和场景营造能力。 餐饮老店则需要如蜀汉😀般，打造“结义”队伍体系，构建拥有超强凝聚力和向心力的核心团😜队——打造技艺传承机制、专注于文化梳理挖掘，与老客关系的维护😢体系。 组织能力上的这些差异，决定了刚需快餐，社交餐饮😊和餐饮老店之间，无法相互替代，只能在各自的战略轨道上发展，最🚀终形成“三分天下”的稳定格局。 餐饮三分天下的格局并非💯静态割裂，而是如三国般相互制衡、动态调整的生态系统。诸葛亮在🙌《隆中对》中预见的“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛🎉，将军身率益州之众出于秦川”，揭示了战略格局的流动性。 😘 当前刚需快餐的下沉趋势（三线及以下城市门店占比持续提升）可😜能挤压老店生存空间，如同曹魏对蜀汉的军事压力；社交餐饮的创新😆可能启发老店进行场景改造，恰似孙刘联盟时期的相互借鉴；而老店🔥的文化资产也可能成为连锁品牌的合作资源，如同西晋联合东吴旧部👍灭蜀。 这种相互作用将推动格局持续优化，并一定程度上保👏持动态平衡，形成“规模出效率、创新有活力、传承保根基”的行业😉生态。 现在干餐饮，需要防范哪些风险？ 刚需快餐😎要警惕“曹魏后期之弊”——规模化带来的创新不足与官僚化。 ❤️ 历史上曹魏因疆域过大导致管理僵化，最终被司马氏取代，当前😀连锁快餐品牌若过度追求规模而忽视产品创新，同样可能重蹈覆辙。😘 数据显示，501-1000 家规模区间的品牌门店数增🚀长最快，达 93.6%，但这种高速扩张需匹配同等的产品能力和🤗组织能力，未来十年，刚需快餐如果要实现50%连锁化率的目标，👍不能再走传统老路，而应学曹操“唯才是举” ，在标准化的基础上🙌保留创新空间，避免陷入同质化竞争的泥潭。 社交餐饮要避😀免“东吴权臣之患”——过度依赖流量与资本导致的短视行为。 😡 东吴因权臣更迭频繁导致战略摇摆，社交餐饮若只追求短期流量😁而忽视产品本质和组织建设，也终将被市场淘汰。最近五年，餐饮特😁色品牌的超低存活率就足以证明这点！ 2025年以后消费😁更趋理性，消费频次和客单价的双重下滑，倒逼餐饮品牌回归质价比👏竞争，“短线经营” 不等于“投机经营”，而应如孙权晚年仍坚持🌟“联蜀抗曹”战略底线，在创新中保持品质根基；品类融合也不应是🌟简单堆砌，而要如周瑜火烧赤壁般，精准把握消费心理，通过“烧烤❤️+酒吧” “火锅+甜品”等有机结合创造新价值。 餐饮老🚀店要破解“蜀汉北伐之困”——转型中的文化失真与资源消耗。 😅 诸葛亮六出祁山的行为，虽精神可嘉却消耗巨大，餐饮老店转型😘同样面临类似风险。 老店转型成功的关键，在于找到传统与😍现代的平衡点：如何通过数字化系统精准区分老客，并做差异化服务🎉，借情感优势提升复购率；如何精准把握本地年轻客群的喜好变化，😴以更好吸引年轻客群到店消费。如果能有效触达外地游客群体，能将😍自家门店作为打卡点，则要如蜀汉经营益州般深耕细分市场，通过“😘小而美”的精致化运营，在不到10%的小份额市场中实现高质量生🤯存。 “三分天下”的生态建议 中国餐饮的三分天下👍不是简单的市场划分，而是基于消费需求多元化、运营能力差异化形😘成的战略平衡：刚需快餐解决“饱腹需求”，是行业的稳定器；社交🤗餐饮满足“社交需求”，是行业的活力源；餐饮老店承载“情感需求😊”，是行业的文化根。这三大板块如同鼎之三足，共同支撑起5.5🙌万亿元的餐饮市场。 对于当下迷茫的餐饮从业者而言，认清😴自身所处的战略位置至关重要，正如诸葛亮在《隆中对》中强调的“🥳知己知彼，百战不殆”，唯有明确自身战略定位，才能在激烈的市场😀竞争中找到生存发展之道。 如果你身处刚需快餐赛道，那么🤩要思考的是，你是创建一个需要追求规模化的连锁品牌？还是直接加🥳入一个已经规模化的连锁品牌？如果是前者，要深度评估自身在数字😎化、供应链、团队深度等方面的实力，践行“微利经营”，这就是遵🤩循“天时”。 如果你是社交餐饮的创业者，必须永远保持思😡维的开放性和行为的敏捷度，密切关注年轻消费群的喜好，做到与年🥳轻人的消费需求同频，并且具备围绕需求快速创新的魄力和能力，要😂具备清晰的经营思路：该当网红就要当网红，该求速度就要求速度，🥳核心是“短线经营”，这是遵循“地利”。 如果你拥有一家❤️餐饮老店，则首先要解放思想，必须清晰地知道，老客只是根基，必🤔须动态保持本地年轻群体和外地游客群体的消费占比，而吸引这三类🤩客群的根基，方法就是梳理并提炼自身文化优势，追根朔源，找一个😡“汉室祖宗”，让每个时代的消费者都产生文化认同和情感认同，核🙌心是“适应性经营”，这是遵循“人和”。 餐饮是一个正态😆分布的行业，中国餐饮的未来，永远不可能出现某个品牌一统天下的😘现实情况，但可能会相互渗透与融合，比如“连锁品牌+文化IP”🙄的杂交模式，既有连锁化的效率优势，又有老店的文化底蕴；比如“👍社交场景+情感体验” 的创新形态，既满足即时社交需求，又提供👏持久情感连接。 当连锁品牌注入文化内涵，当社交餐饮沉淀🎉情感价值，当老店拥抱现代经营，中国餐饮才能真正实现从“大而全🚀”到“精而强”的质变，在满足人民美好生活需求的同时，创造出独😍特的商业文明与文化价值。这正是我们从三国智慧中可以汲取的餐饮😂战略之道。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多