文 | 零售圈 文 | 零售圈 国内零食集合店的😜竞争已进入贴身肉搏阶段—— 赵一鸣县城单店开业首日流水频繁破😎 10 万元，鸣鸣很忙门店数突破 20000 家，好想来凭借👍差异化策略推进 "A+H" 股上市筹备。本土市场的饱和态势，🎉正倒逼头部企业及产业链玩家将目光投向海外。马来西亚吉隆坡某品🤯牌首店 3 个月闭店的教训，与越南胡志明市 Kisnac 门👍店日均 5000 美元的业绩，构成了出海征程的两面镜鉴。这些😁实战中踩过的坑、绕过的弯，共同凝结成中国零食集合店全球化最珍🚀贵的实战教材。 本文褪去行业报告的光鲜外壳，通过 12😊 个真实案例拆解出海的隐秘角落：从选品的文化误读到供应链断裂😴的生死时刻，从运营的水土不服到扩张的管控危机。愿这些带着体温⭐的经验，能为同行者提供镜鉴，共同探索全球化破局之道。 ❤️市场选择：看不见的 "隐性门槛" 东南亚市场的繁荣表象🔥下，暗藏着认知陷阱。印尼雅加达某品牌首店选址时，只盯着 30😆%+ 的年轻人口红利，却忽视穆斯林群体对食品认证的严苛要求 😴—— 开业当天因货架混放非清真食品，遭宗教团体联名抗议，停业😎 3 天直接损失超 5 万美元。 消费习惯的暗河比数据😊更致命。越南河内某社区店经营者发现，当地家庭偏爱 "傍晚全家🎉逛店"，却照搬国内 "早 8 点晚 10 点" 的营业时间，😎导致傍晚 6-8 点高峰期人手紧缺，上午时段门可罗雀。调整为💯弹性排班、聚焦傍晚 5 点至晚 11 点高峰后，单日客流立涨🔥 40%。这种 "反常识" 细节在泰国更显著：曼谷商场店周末😡客流高峰集中在下午 4 点后，源于当地人 "先祈福再逛街" 😜的生活惯性。 渠道误判会让好产品遇冷。马来西亚某品牌跟😘风布局 "加油站店中店"，却忽视当地司机偏好便利店即时食品的🥳习惯，量贩零食接受度极低，最终承担高额违约金撤店。反观吉隆坡😘 Bukit Bintang 商圈的企业，通过 "网红打卡点👏 + 试吃体验" 组合，将游客转化为消费者，周末单日客流突破😅 2000 人次。 筹备阶段：三个 "想当然" 的连锁🌟反应 选品的 "文化滤镜" 最易酿祸。某品牌在印尼门店🤩固执保留 60% 占比的中国辣条，却未察觉东南亚消费者对辛辣😡味的低接受度，20 万美元货物最终三折清仓。更棘手的是政策壁🤯垒 —— 印尼对进口辣条实施严苛的添加剂与微生物检测，部分企😀业因未达标导致货物滞留港口，产生高额仓储费。 另一企业😂的 "动态调整法" 更具借鉴性：首月按 "631" 法则铺货🌟，次月根据销售数据将国产零食占比降至 40%，引入南美果干与😡巧克力；在印尼市场主动调整配方、去除敏感添加剂，同步加大本土🔥风味采购，快速实现盈亏平衡。 供应链的 "最后一公里"🚀 藏着魔鬼。泰国清迈某门店经营者难忘那场雨季灾难：从曼谷中央🤯仓发往清迈的货车因暴雨滞留，8000 美元鲜椰子冻高温变质，💯导致门店连续 3 天缺货，复购率骤降 15%。此后他们建立 🤯"区域安全库存" 机制，将易腐品备货量提高 30%，并与 3🚀 家本地物流商签订应急协议。 门店设计的细节杀伤力超乎😴想象。越南胡志明市某门店照搬国内白色主调，被当地消费者评价 🙄"像医院般冰冷"，进店率低迷。改为暖黄色调并装饰东南亚织锦后😂，客单价提升 20%。更隐蔽的货架高度问题：按国内标准设置的😉 1.8 米货架，因东南亚女性平均身高较低导致顶层滞销，调整👍后利用率从 60% 升至 85%。 展开全文 运😊营现场：书本教不会的 "生存智慧" 库存周转的生死线上😘，藏着实操技巧。印尼雅加达某店长的 "临期拯救法" 颇具创意🙌：将临期 1 个月的饼干拆为 "试吃装" 搭配新品促销，损耗😴率从 5% 降至 1.2%，还带动了新品销售。越南 NUCN😅UC 门店则将临期零食组合成 "50,000VND 惊喜盒"😁，意外成为年轻人追捧的社交货币。 定价的 "本地化密码😜" 需反复试错。越南 "汇率锚定法" 在河内奏效，在胡志明市😴却失灵 —— 因外籍人士集中导致价格敏感度更低。某品牌将网红🔥零食提价 10%，反而因 "符合心理预期" 提升购买率。泰国🙄市场更意外：某芒果干通过礼盒包装升级，提价 20% 仍供不应🚀求，印证 "溢价取决于价值感知而非成本"。 人力管理的😢 "跨文化博弈" 每日上演。泰国清迈某店长初期坚持 "中式考😡勤"，要求提前 15 分钟到岗引发抵触 —— 当地文化更重 😢"准时" 而非 "提前"。改为弹性打卡 + 全勤奖励后，出勤😉率从 80% 升至 98%。防损教育更棘手：越南某门店因员工💯内盗月损超 2000 美元，通过 "打破论资排辈 + 强化权🌟责分离" 双举措，损耗率下降 70%。 扩张路上：连锁🙄复制的 "致命诱惑" 区域布局的 "速度陷阱" 让不少🚀企业折戟。某品牌在越南 4 个月内从 3 店扩至 10 店，🎉因中央仓建设滞后，出现 "东缺西积" 乱象，单店净利率从 8😁% 降至 3%。另一企业坚持 "蜂窝模型"：吉隆坡深耕 6 🙌个月、中央仓运转流畅后，以每 3 个月增 2 店的节奏扩张，⭐反而实现稳健发展。 加盟模式的 "水土不服" 需制度创💯新。越南 "托管加盟" 初期遇信任危机 —— 本地加盟商不愿🙄放权。某品牌改为 "阶梯式放权"：前 3 个月品牌方全权管理🤩（加盟商可监督），盈利后逐步移交，形成 "品牌控品控价 + 😢加盟商管本地关系" 的平衡。关键是加盟手册的 "在地化翻译"🙄：将 "服务标准" 细化为 "遇投诉先鞠躬再倾听"，才真正落👏地。 业态协同的 "意外收获" 常来自危机。泰国曼谷某😅门店疫情期间客流锐减，被迫在社区铺设自动贩卖机，却发现这一 🎉"小触点" 能提升 30% 复购率。后形成 "1 店 + 5❤️ 机" 标配，商场停业时仍能维持基本营收。更妙的是数据联动：😡贩卖机销售数据反哺选品，新品存活率升至 65%。 风险👍暗礁：必须踩过才懂的 "雷区" 合规认证的 "时间差"⭐ 可能吞噬前期投入。印尼 NPOP 认证需逐款申请，某品牌为😎赶进度 "先上架后补证"，30 款产品被海关扣留，直接损失 🙌10 万美元。后建立 "认证白名单"：核心品类提前 6 个月🔥认证，非核心品类优先选已认证本地品，将风险降至最低。 🌟供应商管理的 "灰色地带" 防不胜防。越南某品牌遇 "串货危🤯机"：同批辣条正规与灰色渠道价差 20%。其应对堪称教科书：❤️与核心供应商签 "区域编码协议"，每包印专属代码；联合本地商🎉会打击串货，3 个月肃清市场。更隐蔽的质量波动 —— 某泰国😡供应商擅自换原料致饼干口感异变，品牌方启动备用供应商才未引发😂大规模客诉（终端反馈，未经证实）。 文化禁忌的 "隐性😁红线" 碰不得。马来西亚某门店将猪肉脯与清真食品并排陈列，遭🤯联名投诉并罚款上新闻。后设 "文化顾问" 岗，由本地人审核全😜环节，细化到 "不用左手递商品"（当地视左手不洁）。最意外的😉节日营销 —— 泰国宋干节 "买满赠水枪" 活动，因契合氛围😉单日销额涨 50%。 终极启示：全球化不是复制，是重构❤️ 越南某头部品牌墙上的标语耐人寻味："做越南人自己的零😁食品牌"。这句话道破成功出海的核心：全球化不是模式复制，而是❤️基于本地土壤的基因重组。 存活且发展的企业，都掌握 "🙄三原色" 法则：中国供应链的底色（成本与效率）、本地消费的原🤗色（需求与习惯）、全球视野的调色（创新与迭代）。正如某品牌在🚀东南亚的实践 —— 用中国冻干技术加工当地热带水果，借数字化🎉实现精准运营，最终创造出既非 "中国货" 也非 "本地货" 😎的独特价值。 对准备出海的零售人而言，最珍贵的启示不是👏方法，而是心态转变：放下 "输出者" 的傲慢，保持 "学习者🤗" 的谦卑。毕竟，胡志明市夜市与曼谷商场里，真正受欢迎的零食⭐集合店，早已褪去 "中国标签"，成为当地人生活的一部分 ——🤗 这才是全球化的深层意义。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多