文 | 红餐网 文 | 红餐网 加盟展会一直是创😎业者观察行业风向、寻找投资机会的重要窗口。近期，红餐品招实地😊走访了一场线下大展，访问多位品牌招商负责人、加盟商，梳理出当😀前加盟市场的五大趋势。 赛道内卷、红利消退，现制饮品参🤗展商少了 最直观的变化，是茶饮、咖啡品牌的参展数量大幅😁减少。 往届展会中，茶饮品类通常占据较大比重。比如今年😴春季的广州加盟展上，茶饮和咖啡类品牌接近15家。而本次展会，😆全场仅4家茶饮品牌参展，分别为茶亭序、冰雪时光、柠檬向右和榴😉三杯，数量不足上届三分之一。 这一现象背后，也是茶饮行🤔业从高速扩张步入深度调整的现实写照。 过去几年，头部品🙄牌纷纷跑马圈地：古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬、爷爷不泡茶等加速拓🥳店，抢占市场。然而，当茶饮门店密度越来越高，竞争也越发白热化🌟。 “现在不是赚钱难，是活着都难。”一位在广东运营多家😴茶饮店的加盟商向红餐品招表示，“一条街七八家茶饮店，比价格、🚀拼时段，他的不少门店已经改成24小时营业，靠夜间订单维持。”😆 更让他焦虑的是，消费习惯变了：“以前顾客到店会坐下来👍喝，现在第一反应就是打开外卖平台，下单后到店自取，导致实收率😀在下降，但品牌方的物料采购价一点没降。” 在竞争激烈的👏背景下，一些加盟商和头部茶饮品牌都更为谨慎。 今年6月🎉，蜜雪冰城将加盟门店的区域保护距离统一提升至1000米，意在😢提升单店经营质量；喜茶则暂停开放加盟，强调“不做低价内卷”；🤯茶话弄创始人黄靖松也公开表示，品牌需要“先停一停”，不希望在💯迈向下一阶段的过程中，沦为门店频繁翻牌、市场无序扩张的参与者🙄，最终让加盟商成为恶性竞争的牺牲者。 在这种环境下，也😜有加盟商选择关店，退出茶饮赛道。加盟商刘小平（化名）在广州的😅茶饮店月租金高达4万元，近几个月的月营业额却难以突破15万元😆，已无法覆盖成本。他计划等租约到期后关闭该门店，不再继续开茶🌟饮店。 现制饮品品牌参展减少、茶饮头部品牌政策收紧、加😘盟商主动离场，反映出茶饮行业正从过去追求规模扩张，转向关注单😆店生存能力的现实。 刚需托底，求稳成共识，小吃快餐依旧😅是主流 与茶饮品类的收缩形成对比，小吃快餐的参展商仍然⭐是主流，占比超过5成。 袁小饺、煲仔正、阿婆牛杂、朴大😢叔拌饭等熟面孔均设有展位。这类项目客单价集中在15-30元之😁间，单店投资多在20-35万元区间，回本预期集中在12-18👏个月，具备投资门槛较低、出餐效率高、运营流程标准化等特点，成🤯为不少中小投资者的重点关注对象。 事实上，小吃快餐赛道😅本身就兼具刚需属性与高性价比优势。根据红餐大数据显示，202😁4年该赛道市场规模已突破万亿元，同比增长7.5%，在所有餐饮🤩细分品类中增速位居第二。 展开全文 这一特性也反🌟映在投资端。面对大环境的不确定性，越来越多跨界创业者和转型投🙌资者将目光投向回本周期明确、运营相对稳定的小吃快餐领域。 😅 “我之前是做建筑工程的，”加盟商黄奇（化名）告诉红餐品招😀，“去年看到拌饭品类势头不错，就在深圳开了第一家店，反响还可🤩以，今年又陆续开了拌饭店和炸串店。”他选择的均为商场店型，“🚀虽然租金不低，但客流稳定，运营相对简单。” 与此同时，💯一些加盟商正从火锅、烤肉等高投入品类，以及茶饮等高竞争赛道中😂抽身，转向小吃快餐领域，寻求更稳健的回报。 来自汕头的😀加盟商纪升（化名）表示：“最近在找二三十万的小项目。大投资风👍险太高，现在更看重稳健。” 在广西经营自助烤肉的袁生（😂化名）坦言，去年因经营压力关闭了门店，如今转向小吃快餐赛道。😘“现在宁愿多投几个项目，每个控制在三四十万元，分散布局，才能😎拉平波动、分摊风险。”“这类品类很看选址，但只要位置选得好，😊运营通常比较稳定。”他补充道。 在消费回归理性的趋势下🎉，具备刚需、平价和标准化特点的小吃快餐，正吸引更多寻求稳健回😎报的加盟商关注。 平价自助烤肉走红：品类热度走高，但机😂会挑战并存 本届展会还有一个明显趋势——新出现了一批平😍价自助烤肉品牌。 林真真牛肋条自助、流浪泡泡烤肉店等以😡往较少参展的品牌，今年都设立展位，吸引了一批观众驻足咨询。 😁 近年来，随着“性价比消费”理念兴起，自助模式凭借“吃得🔥回本”“选择丰富”的心理优势走红，其中，自助烤肉成为热度较高🙌的细分赛道。 近两年，流浪泡泡烤肉店、古鲁特、姜胖胖、😎林真真等品牌开店势头迅猛。与此同时，品类在社交平台持续升温—💯—抖音“烤肉自助”相关关键词搜索量同比上涨115.51%。 🎉 然而，自助品类高人气背后，也隐藏着一些运营挑战。 🤯 平价自助烤肉毛利率普遍在45%-50%，客单价集中在49-👍79元，利润空间有限。食材丰富、任吃任喝的模式虽具吸引力，但👍也对损耗管控提出更高要求——稍有疏忽，成本便迅速攀升。同时，😅选址挑战不小。自助烤肉人均用餐时集中在80-90分钟，对客流💯的稳定性要求较高。 因此，门店租金不宜过高，却又需要保😜障足够人流，位置并不容易找。 “不少自助烤肉都是排队才😢能赚钱的项目。”有加盟商坦言，若缺乏持续客流支撑，高人力、高👏损耗、低坪效等压力将迅速侵蚀利润。加盟商若没有成熟的运营能力😀，做自助餐的挑战不小。 “大牌迷信”变少了，加盟商不再😊为“光环”买单？ “品牌崇拜”正在褪色。 过去，🤔加盟商常被“头部品牌”“排队效益”“千店规模”等光环吸引，认👍为只要挂上大牌，就能稳赚不赔。 如今，这一认知正被现实😢打破——“金字招牌”不再等同于“稳赚不赔”。 首先是大🤔品牌往往意味着更高的前期投入。有加盟商坦言：“一个店40万元😉能搞定的投入，有些头部品牌硬是做到80万元。” 这背后😡，是头部品牌普遍更高的营建标准。从门店设计、装修施工到设备采😊购，大多要求由总部指定供应商统一执行，议价空间几乎为零。再加😁上相对较高的加盟费、品牌使用费和首批物料，整体投入较高，资金💯压力显著增加。 其次，大牌门店的经营不确定性也在增加。🙌 有曾押注头部品牌加盟商坦言，结果回报远不及预期。“现⭐在的大牌，能维持高势能的时间越来越短。可一旦投入重，回本周期🌟长，风险就很高。”加盟商郭涛（化名）向红餐品招表示，“我宁愿😴选择‘平替’品牌——模型轻、回本快、运营灵活，抗风险能力反而😜更强。” 建店成本在压缩：轻投入成共识，越来越多品牌支❤️持“利旧” 在整体投资趋于谨慎的背景下，“降低加盟商的🔥初期投入”正成为越来越多品牌的共识。 为了降低开店门槛😆，不少品牌主动调整加盟策略，推出自装支持、二手设备利旧、降低😡加盟费等举措，从“前端高收费”转向“后端稳收益”的盈利模式。😍 以装修为例，过去许多品牌要求统一设计、指定施工，虽保😴障了形象标准化，但也推高了成本。如今，部分品牌开始改变这一惯🥳例。 有自助烤肉品牌明确表示：若原门店为火锅店或烤肉店😊，加盟商可使用自有装修团队，并保留原有排烟、通风等基础设施，😢甚至利旧部分设备，大幅降低前期投入。“同样是250平米的店面🤗，通过自装和设备复用，能节省20万元以上。”该品牌招商负责人😎介绍。 此外，加盟费的收取方式也在变革。 过去动🤯辄数万元甚至十几万元的“一次性加盟费”，正被更灵活的模式替代👍——不少品牌主动下调甚至取消前期加盟费，转而通过按营业额提成❤️或强化供应链盈利来实现回报。 例如，有糖水品牌将加盟费🤯大幅压缩至2万元，并承诺不强制采购设备，将建店成本控制在30🙄万元以内。该品牌招商经理表示，其盈利主要来自后期稳定的原料供🔥应和营业额提点，实现“靠后端赚钱”。 结 语 这😉届广州加盟展，投资者在算账、看数据、蹲门店，品牌方在推“利旧⭐”、压成本、讲回本。 市场风向变了——不再迷信风口和大🔥牌，也不再赌规模扩张，而是回到最实际的问题：单店能不能活下去😴，多久能回本？ 加盟，正在从“冲动型投资”转向“精算型😴经营”。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多